爱华网系列专题：《领导选人用人之道》
相马不如赛马 海尔集团奉行的人才机制是“人人都是才，相马不如赛马”的选才原则，因此，海尔的用人机制是‘赛马”而不是“相马”。 中国人把能够发现人才的人叫伯乐。而“伯乐相马”的故事，古往今来也被传为佳话。人们总是希望“伯乐”越多越好，对伯乐寄予很大的希望。但是，人们在社会生活中会发现“伯乐相马”的缺陷。 首先，马多伯乐少，那么多的马都要少数的伯乐来相，是相不过来的。于是有许多好马因为没有机会让伯乐相上一相，而永远不可能被发现和重用。 其次，只靠伯乐个人素质来判断，有时也会失误。伯乐是人不是神。任何一个人都会受到知识、经历、素质的局限，人也总有自己的性格和偏好。特别是现代社会发展得这么快，伯乐也有走眼的时候。 最后，在实际生活中，马也可能欺骗伯乐。久而久之，马也研究伯乐的相马术，知道他喜好什么，厌恶什么，提倡什么，反对什么，于是马可以在伯乐的面前故意装出他喜好和提倡的样子。可见伯乐相马总逃不出“人治”的局限。 “相马”的机制要不得，在新的时代，我们需要建立“赛马”机制，让所有愿意贡献并有才能的人得到晋升，为社会作出更大的贡献，我们这个社会才有进步。让所有对社会有贡献的人，得到应有的回报(包括精神上的和物质上的)，他们才会倾其所能努力工作。领导的艺术性之一就是善于激励人，用愿景(美好愿望和远景)激励使人感到有“奔头”，用正确评判激励使人感到很公平，用榜样激励使人感到有参照，用荣誉激励使人感到受到尊重，用逆反激励使人感到有压力，用许诺激励使人感到一诺千金的份量，用物质激励使人的物质需求得到满足，用感情激励使人感到温暖，用晋升激励使人更加严格要求自己，用危机激励使人居安思危求奋进。 一个组织事业的成败靠的是人，谁有高素质的人才，谁就可以在竞争中获胜。作为组织的领导者，你的任务不是去发现人才，今天培养一个张三，明天考虑一下李四，这样就本末倒置了。领导者的职责应该是建立一个可以出人才的机制，就是营造一个“赛马场”，通过人才机制来发现人才，产生人才。对一个组织来说，领导者建立这种机制，比亲自去发现人才更重要。
能否成为一个成功的领导人，一方面是要有卓越的工作能力和竞争意识，努力使自己的愿望变为现实；另一方面则要有高超的驾驭下属的能力，这样使每一个下属都人尽其才，才尽其用。没有下属的功劳和成绩作根本保证，领导者的工作等于零。 不要为整天笼络不到能够促进团体发展与进步的人而忧心忡忡，也许有不少有能力的人就在你的下属里面，如果能够将其潜力善加挖掘，他们的能力就会很好地发挥出来。 昔日以论辩善长的毛遂就是自己向平原君赵胜推荐自己的，而为信陵君窃得兵符，败退秦军的侯赢只不过是城边的一个看门人。不要以为那些整天沉默不语、几乎找不出一点儿优点的人就一无是处。关键还在于你的塑造和点拨。 人们都知道，充满斗志和士气的单位，具有化不可能为可能的神奇力量。这其中起决定作用的自然是领导。一个好领导通过自身的言传身教，最终就会把手下的一帮人改变过来。好的业绩不但能使人增强信心，向越来越高的目标发起挑战，而且为了保持曾经达到的水平，也会愈发努力，激发出潜力。这等于是在无形之中提高了属下员工的工作能力。 然而，在一个没有干劲的单位里，则会出现与上述局面相反的情形。那里的人们会争先恐后地把失败归罪于他人，根本谈不上配合。无论什么样的批评，即使是极其善意的，也不会被虚心接受，更没有人会对此进行认真思考。在这种氛围之下，人才怎么可能得到成长呢？只会陷入业绩日趋跌落、信心丧失、推卸责任的恶性循环之中。 要想管好人、带好人，建设一支活力充沛的队伍，就必须卓有成效地激发属下的潜能和干劲，使之形成一种协调有序竞相发展的整体氛围。 由于机会有限，或个人性格差异，有些下属常常不敢或没有机会表现自己。这就要求领导善于观察，为下属创造机会，鼓励下属小试牛刀，使他们的各方面才能充分体现，这样识别了众人之长，再派以适当职位，公司效率准会大大提高。 人的干劲和潜能是无限的，创造条件让其尽情发挥吧。只要环境条件适宜，属下的才能自然就会生根发芽、开花结果，取得更大的成绩，促进自身改变，变成更加理想的人才。就像一块粗坯，在不懂的人眼里只是一大块废物，而在慧眼识英、技艺高超的工匠手下，它会变成晶莹剔透、惹人喜爱的美玉。是美玉还是废物，关健在于你的手法。
