爱华网系列专题：《领导选人用人之道》
人员结构是重要的 20世纪40年代，美国能在短短三年时间里研制成功世界上第一个原子弹，关键是有善于组合人才的奥本海默这样的科学家和科技管理专家，他领导了18万人，把1万多名具有各种专长的科技人员合理地组合成一个整体，其中有世界上最杰出的科学家，例如英国的查德威克、意大利的费米、德国的贝蒂、苏联的基斯卡柯夫斯基、奥地利的拉比、匈牙利的特勒以及美国各大学杰出的理论物理学家、实验物理学家、数学家、辐射化学家、冶金学家等。奥本海默在原子能方面的知识远不及他领导下的科学家，但他有多方面的才能善于组合人才。 群体人才的合理结构，也就是各种不同人才的合理组合。组合得好能产生奇效，使整体效能大于各个人才作用之和，即一加一大于二；组合得不好，会使各个人才的作用发挥受到限制，甚至产生内耗，个体人才的作用相互抵消，即一加一小于零。世界上大概没有万能的个体人才，但“万能”的人才群体是有的。“三个臭皮匠，合成一个诸葛亮”，就是这个道理。把各具特长的“臭皮匠”，科学地、有机地组合在一起，就可能出现奇迹。 进行人才配备和组合的基本原则： 1．整体互补 不管是什么样的人才群体，都是一种结构，都是一种不同元素的结构构成，因此，整体互补便是群体的应有之义。我国著名的人才学家王通讯讲过这么一段话：“凡是成就大事业者，无不是带领着一大群才性各异、秉性不同，既有才能，又有毛病的人打天下的，这才是活生生的历史。明此乎，方能真正抛弃‘人要完人’的思想，回到脚踏实地的实际生活中来。”这话是讲得很透的。 2．整体适度 这里是说，(1)整体大致适合即可，作为集体里的人，有时不大适应倒会更好。松下先生有段话说得很明白，他说：“人员的聘用，以适用公司的程度就好。程度过高，不见得一定有用。当然较高水准的人认真工作的也不少，可是很多人会说‘这个公司真倒霉’，如果换成一个普通程度的人，他会感激地说‘这个公司还蛮不错的’，而尽心地为公司工作。”他还认为，招募适当人才达到70％，有时候反而会更好。(2)骨干只能是少数，如此才能有结构的优化。这里还有松下先生的一段话：“我认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任……如果把10个自认为一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有他坚定的主张，那么10个人就有10种主张，根本无法决断，工作也就无法推动。可是，如果10个人中只有一两个确有才智的领导者，事情反而可以顺利进行。” 3．上下级差距适当
上级的能力太强，而下级的能力又显得过弱，那么，时间一长，就很容易造成下级对上级的依赖心理，而上级则会产生主观片面等问题，形成一言堂。如果上级和下级的差距过小，上级的威信就难以树立，搞不好还影响合力的形成，甚至会各行其事。 4．直接上下级习惯的领导方式和行为方式应该一致 我们一般把领导方式分为民主方式、集权方式和放任方式。不少领导者都有自己习惯的领导方式，往往不注意根据不同的情境变换采用。这样，我们在选配干部时，就不能不注意上下级之间在习惯的领导方式上的搭配。这有利于减少摩擦、统一行动。
