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系列专题：《领导选人用人之道》
一职一官，一官一职 科学管理的代表者之一法约尔，在其名著《工业管理与一般管理》中，论及“统一领导”这一管理原则时说：“这项原则表明，对于力求达到同一目的全部活动，只能有一个领导人和一项计划，这是统一行动、协调力量和一致努力的必要条件。人类社会和动物界一样，一个身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。”这位20世纪现代管理鼻祖的论述，在用人问题上，是何等的精辟！ 我国公元前3世纪伟大的思想家韩非对如何用人也有过精彩的论述。韩非主张在选用主要管理者问题上，应一职一官。他说，想要管理好朝廷以外的事，那就应当每个官职只设置一个官员。 首先，他认为一个鸟窝如果有了势均力敌的两只雄鸟，他们就会斗得你死我活；一个家庭如果有两个当家人，那么，做事就不会有功效。“一栖两雄”、“一家二贵”和“一职二官”多么相像。 其次，他认为下属的忧患，在于不能专任一职。为什么？因为一职多官，责、职不明确，必然互相扯皮，下属就难以发挥其应有的潜力。同时，一职多官，难以考核下属的个人业绩。而且，功劳、过失都归“大家”，这样，就难以激励下属建功立业的积极性。因此，下属厌恶一职多官。如果每个职位只配置一名官员，那么，他的所作所为及其功过，就会暴露无遗。一职一官，责任明确，从而功过分明。而功过分明，是对下属实行准确赏罚的前提。 然而，在现实的管理活动中，一栖两雄，一家二贵，一个身体有两个或多个脑袋的怪现象，却经常可见。在一个工厂中，有厂长，又有若干名副厂长。厂长和副厂长之间，又非上下级关系，而是同一班子的成员，一人有一票之权。这样的人事安排，只有百害而无一利。 首先，是机构臃肿，增加管理层次，滋生官僚作风。在一个工厂中，往往是一位经营副厂长只管一个经营科，一个财务副厂长只管一个财务科，一位生产副厂长只管一个生产科，一个人事副厂长只管一个人保科，等等。 其次，同一管理层次上，官越多，扯皮也越多。官多，必然办事程序多，关卡多，这样不仅降低了办事效率，而且在这些“官员”中，只要有一人来一个“肠梗阻”，“卡”一下，那么，即使是好事也别想办成。 再次，官多又必然争雄。好办的事，有名有利的事，谁都争着揽。相反，难办的事，无利可图的事，有风险的事，尤其是风险大的事，就互相推诿，互相踢皮球，谁也不愿沾边，更不愿负责。 近年来，在深圳崛起的三九企业集团引人注目。这个企业的成功经验被称为“三九机制”，而“三九机制”的一个重要内容，就是“一职一官”。他们在领导体制上，摒弃传统的领导班子集体决策制，集团只设总裁一人，不设副手；集团下属企业，也只设一名正职，没有副职。这样，权力集中，职责、功过清晰分明，没有内耗，没有扯皮，从而使企业能快速、高效地运转。三九集团的成功，充分说明了“一职一官”在今天的现实意义。 当然，强调一职一官，也要强调一官一职。也就是“一人一职，专职专任，不兼官，不兼事”。作为担任某种职务的管理者，他已具有了具体的职责范围，就不宜再去兼任其他职务。特别是领导者在使用下属管理者担任了一种职务后，或领导者已承担了相应的岗位后，就不宜再去兼管与本职务无关的其他事情。对一官一职，我们的理解应该是：领导者在用人时，应该使下属的职、事互不干扰，这样，下属之间就不会发生矛盾、冲突、内耗；应该使下属管理者不兼任其他管理职务，专司本职，这样，他们的管理才能就会与日俱增。 一人一职，有利于管理者集中精力抓好本职工作，能保证管理的各个环节都有专人全力以赴地负责，使管理这架机器能正常、顺利地运转。但是，在现实生活中，有许多管理者一人多职。管理者在单位内外兼职现象较为普遍，有的身兼数职，甚至十数职。其结果，必然精力分散，顾此失彼。这样的组织安排，势必会出现若干管理环节“卡壳”的现象。表面上看，似乎各个管理环节都有人员负责，实际上却往往是一些环节处于几乎无人负责的境地。这种组织结构，使管理者超负荷运转，力不从心，疲于应付，结果往往是所兼职务的工作无一做好。这种用人之道，是领导者人事安排之大忌。
