爱华网一、本土咨询公司的诞生
“在这个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中，他是一个真正的具有原创性的思想家”，这是美国《经济学家》杂志对“管理学之父”德鲁克的评价。而恰恰是这句话的前半部分，笔者认为，放在中国管理咨询业的身上是再恰当不过了。下面，就让我们从一个咨询公司的诞生开始，来感受中国咨询公司那一套标准的咨询行为： 中国之所以有那么多管理咨询公司，或者说有那么多人加入到创办管理咨询公司的队伍中来，一方面是因为咨询行业进入门槛低，有个10万、8万就可以开家咨询公司。咨询公司的注册费用在上海是最低的，你只要请个中介公司，提供两个身份证、交1000多块钱，就可以注册一家注册资金10万甚至50万的咨询公司。两周之后，从营业执照、税务登记证到公章、法人代表章甚至私营企业协会会员证，什么手续对方都会替你办好。剩下的就是租个办公楼（商住两用的也可以），买两台电脑、安门电话，公司就可以开张了。而另一方面呢，咨询行业利润看上去又很高。所谓骑着自行车进去，如果能说服老板，那你就能开辆小车出来。投入低、回报大，大家自然趋之若骛。 更重要的是，管理是个很奇怪的东西，他看上去很容易入门也很容易掌握。稍微看了两本管理学教材，就会感觉自己成为管理专家了。甚至一点管理学理论基础都没有的人，也都可以告诉你应该怎么管理，都可以提出自己的一套管理理论。所以，我们也就看到了满街的管理学书籍，这边是什么“轻松管理”，那边是什么“管理秘籍”；一会向“唐僧或者宋江学管理”，一会向“西点军校学管理”，让大家以为管理就是这么简单。笔者曾经写过一篇文章，题目叫做《老婆教我怎么管理》，其缘由是当时笔者接受一个企业家朋友的邀请，帮他管理在上海的一家外贸公司。由于是一家小公司，所以朋友让我的夫人担任这家公司的出纳，说这样他更放心。我年轻的夫人也就刚大专毕业，然后在一家公司做了一年的文秘。就这样的背景，却天天告诉我，应该这样管、应该那样管，总认为我是不懂管理，是在胡乱管理。可见，任何一个有点知识的人，都会认为自己懂管理；任何一个在企业工作的“知识分子”，都能告诉你这个企业应该怎么管理。 可这些“管理专家”们又往往不能（或者“一旦不能”）在自己服务的企业中实践他们的“管理理想”，剩下的出路可能就是开办管理咨询公司了。比如，我们看到，一些MBA毕业了，找不到工作，于是几个人在一起，几杯老酒下肚，大叫一声“老子不跟人打工”了，开始做管理咨询。我们又看到，一些职业经理人在企业里，抱负得不到施展，总认为老板不懂管理而自己满腹经纶却难展雄才，再一想自己一个月写几个报告才挣万儿八千，而做咨询写份报告挣的就是三五十万，于是拉起“经理派”的大旗开始做咨询。大学教授们就更不用说了，他们认为管理咨询就是自己的世袭领地，理论本来就应该和实践相结合嘛，更何况手下还有一大帮廉价的研究生可以使用。最终，我们看到，中国的知识分子们，无论大知识分子、小知识分子，还是真知识分子、假知识分子，纷纷投入或准备投入到管理咨询的革命洪流中去。 咨询公司开起来了，面临的第一个问题是怎么接单，或者说怎么营销的问题。这些知识分子往往都没有太多的社会资源，更觉得既然要给别人当老师，那总得有点架子，还是等客户主动上门比较好。而他们也了解到，中国的企业有了咨询需求以后，往往都是上网寻找咨询公司。于是，笔者发现本土的咨询公司营销模式非常单一，基本上都是依靠网络。要靠网络营销，除了做一个唬人的或者说吸引人的网站外，更关键的就是要提高自己网站的点击率或者关注度了——因为客户往往是依靠百度、Google等搜索引擎寻找咨询公司，所以国内的咨询公司就纷纷在怎么提高自己在“管理咨询”、“咨询公司”、“战略咨询”这些搜索关键词的排名上猛下功夫。 一个办法是参加“竞价排名”。这是百度推出的业务，也就是说谁出的钱高，谁就可以在搜索结果中排到前面。由于中国的咨询公司都把网络视为自己谋生的法宝，于是在相关关键词的排名上打得火热，也将价格炒得火热。在笔者写作本章的时候，在百度上“管理咨询”这个关键词的竞价排名已经有54家咨询公司参加，排第一位的竞价已经达到9.88元/次。也就是说如果你在百度上搜索“管理咨询”以后，点击排第一位的那家咨询公司，每点一次对方将向百度付出9.88元（奇怪的是，没有一家国际咨询公司在这里做排名。这意味着，如果你在百度上搜索“管理咨询”，就是翻了5个页面，你还找不到一家国外咨询公司）。而如果这些咨询公司希望一直出现在“管理咨询”这个搜索关键词的右侧页面的话（这在百度被称为火爆词），比如要想排名前三位，那报价已经达到33600元/年。 还有一个办法是进行“网络优化”。这主要是针对Google搜索引擎。Google做法比较公道，比如他直接在右侧写明是“赞助商链接”，但价钱是一点也不含糊，点一次要3美元呢。而在左侧的排名中，他并不收费，仍然是按照我们大家心中的那个搜索原则——什么样的网页关注度最高就应该排到最前面。不过这样一来，就给很多IT公司带来了生意，他们的主要工作就是帮助国内咨询公司做网络优化，以提高这些公司的网站在Google的搜索排名。所以，如果读者有心的话，每天在Google上搜索“管理咨询”，就会发现他的左侧排名总是不一样。这并不是哪家咨询公司的关注度提高的结果，仅仅是咨询公司的网络支持们在网站上进一步优化的结果。
二、本土咨询公司的包装 竞价排名做了，网站优化好了，客户找上门了，关键就是要靠包装了。根据笔者跟各种各样的本土咨询公司打交道的经验，笔者把他们的这种包装归结为“两夸两虚”，即：夸大公司形象，夸大公司业绩；虚拟组织结构，虚拟公司团队。具体说来： 第一、夸大公司形象 打开任何一家公司的网站，我们都会看到，在“公司介绍”中充斥着的是各种各样的形容词。你是“国内首批成立的著名管理咨询公司”，我就是“中国TOP10金牌管理咨询公司”；你是“战略研究第一”，我就是“管理提升领先”；你是“最具实力”，我就是“最具规模”；您是“顶尖”，我就是“一流”，真是“乱花渐欲迷人眼”。反正首先客户是被迷住了，都是专家，都很专业，都是理论和实践相结合，都是国内和国际相交融，到底该找谁？其次，那些咨询行业研究者、关心者们也迷糊了，中国的咨询行业看来是一派繁荣，到处都是中国麦肯锡，甚至比麦肯锡还麦肯锡，因为他们个个“扎根本土又注重实战”、“立足中国又接轨国际”。说到这里，远卓曾经画过这样一张图（图10.1暂缺），笔者至少看见过三家本土咨询公司引用这张图。他们只是把这里的远卓替换为自己公司的名字，然后就放在公司宣传资料、项目建议书中广为宣传。中国的咨询公司们很多时候是很懒的，抄袭就是其中很大的一个毛病，笔者在后面还将不断提到。 第二、夸大公司业绩 既然在“公司介绍”中无法比较孰优孰劣，那看来只能依靠比较这些公司的咨询业绩或者说成功案例了。可在这里，充斥着更多的夸张成分。下面是一些常见的手法，笔者把它总结为以下三招： 1．化私为公，也就是把个人过去的咨询业绩说成是现在公司的成功案例。这在国内的中小咨询公司，特别是新创咨询公司中非常普遍。正如笔者前面所言，国内咨询公司分分合合非常流行，那对于从老的咨询公司出来的那些人新创立的咨询公司，没有案例怎么办呢？把自己过去主持过、参与过甚至只是了解过的一些案例都作为现在这家新咨询公司的案例。有的职业经理人新创的咨询公司则把自己所服务过的企业就作为自己的咨询案例了。所以，如果我们看国内咨询公司的网站的话，每家公司都是业绩卓著，都至少有十几个典型案例（对了，这又是一招。即只讲是典型案例或者部分案例，以让客户感觉还有很多成功案例没列在上面。但事实上，把这个公司所有人以前做过咨询的、上过班的企业都加上，它也就只能列出这么几个“典型案例”了）。 如果说只是在宣传中列出这些企业的名字还让我们可以接受的话，笔者曾经看过上海一家从罗兰贝格出来的人新办的咨询公司（比如叫S公司），在给客户提交的100页项目建议书中，在案例介绍部分，整整用了30页介绍他们给某进出口公司做的咨询案例，详细介绍了他们从战略到组织到财务、流程、人力资源方面的诸多建议，通篇都是S公司当时怎么分析、S公司当时怎么建议。事实上，这个案例根本就是罗兰贝格做的，笔者也相信这家公司的创办人当年曾经参与了这个咨询项目，但如果把那个报告原封不动地搬过来，只是把“罗兰贝格建议”替换为“S公司建议”，并作为自己的咨询案例放在给客户的项目建议书就显得有那么一点不地道了。 2．小中见大，也就是把小项目夸张成大项目。我们在本土咨询公司的网站上，能够看到很多公司都给什么中国电信、联想集团、大唐电信、五矿集团等做过咨询。事实上，他们可能只是给这些集团下面的一些子公司做过咨询，于是就成了他们给集团做过咨询了；他们可能只是给这些集团做过人力资源里面的一个模块，比如任职资格之类，于是又成了他们给这些集团做过人力资源甚至是整体咨询了；有的甚至只是给这些集团（或者给集团的子公司、孙公司）做过一些培训，比如什么职业礼仪之类，可在网站上，这些集团又“不幸”地成为了他们的咨询客户。“小中见大”是很常见的一种夸大手法，不过笔者还见过另外一种业绩宣传，就是“把大化小”。也就是说，我给某个集团做过咨询了，这个集团下面有四家子公司，那也就等于我一共为五家企业做过咨询了，于是在公司的客户名录里一下就多出了五家公司。 3．无中生有。最恶劣的就应该算是这种情况了，其具体表现有两种情况：第一种情况是把根本没做过的项目说成做过的项目。这里又分胆子小和胆子大的两种。胆子小的就是不列出客户名称，只说自己为“中国某某领先食品企业”、“中国某某化工上市公司”做过咨询，美其名曰是“替客户保密”，可他自己清楚，中国的食品企业、化工上市公司这么多，客户是根本不可能知道他有没有为他们做过咨询的。不过，客户是越来越聪明了，他们往往会要求咨询公司提供他们曾经服务过的企业名单和联系方式，以便核实。这里就会有更为大胆的了。笔者曾经碰到过这种情况，有家咨询公司在给某潜在客户提交的项目建议书中明确列出了他们服务过的几家“成功企业”，可客户打电话过去一问，对方的答复是“这家咨询公司只是过来谈过一下项目，项目最后根本没谈成”。中国的咨询公司竟然胆大如此，中国的咨询行业竟然混乱如此，真让人不得不叹。 无中生有的第二种情况就是，把明明不成功的项目说成是成功的项目。这一点实在是举不胜举，上各家公司的网站上一看，充斥着的都是成功项目，甚至有客户领导的签名，有客户企业的公章为证，由不得你不信。可真的都是成功项目吗？真是如此，可我们怎么在网上看到那么多的咨询黑幕、在企业听到那么多的对咨询公司的抱怨，在现实生活中看到那么多的咨询公司惨淡经营甚至关门大吉呢？ 第三、虚拟组织结构 明明就五、六十平米的办公场所，可打开公司的宣传资料一看，既有什么战略咨询部、投资银行部、业务发展部，还有什么行政管理部、人力资源部、客户服务部，总之七大部八大室一大堆；明明就五、六个人，可对外宣传说公司有电力行业研究中心、食品行业研究中心、金融行业研究中心，或者企业战略研究所、人力资源研究所、组织结构研究所，最后还不忘学国际咨询公司设个知识中心，进行知识管理。明明就这么一个小公司，结果又是杭州办事处、长沙办事处，给人感觉就好象是一个咨询集团。 笔者经常研究国内各家咨询公司的网站，见过最有意思的事情，是有两家咨询公司，一在湖南、一在湖北，从他们的公司简介看，八杆子也打不着。不知道谁先做了这样一张组织结构图（图10.2暂缺），明眼人一看就知道这些机构是虚拟的。就是这样一张图，另一家为了省事，也直接把它放在网上作为自己的组织结构图，图形是一点不变，连那几个虚框都是一模一样，只不过把那里的“某某”换成了自己公司的名字，然后把“武汉”和“长沙”这两个地名调换了一下而已。笔者最近上他们的网站去看，这两幅图是换掉了，不过两家公司的经营目标、经营理念和经营使命仍是一模一样。所以，国内的咨询公司有的时候真是很懒，如果有心人仔细上网观察的话，就会发现他们很多地方相互模仿甚至是明目张胆的抄袭。比如，别人搞客户企业董事长评价，那我也搞；别人搞项目经理、咨询顾问感言，那我也搞，等等等等，不一而足。 第四、虚拟公司团队 这一点在咨询公司里，恐怕是公开的秘密了。对外号称上百人的咨询团队，其实公司可能也就一二十个专职的顾问；请出一大串教授、大师作为顾问的，其实我们都知道这些人只是顾而不问，甚至他们都早已经忘了自己是这家咨询公司的顾问。笔者曾经看见过一家咨询公司，宣传资料上详细列出了公司十几个咨询师的名字和简历，客户这下肯定以为是真的了吧，其实这里很多都是老板的朋友、同学、学生甚至以前曾经在这里上过班的，整个公司现在就他一个光杆司令。笔者也曾经看到一位著名教授，在几家咨询公司的网站上被列为首席专家或者首席顾问，这下笔者就纳闷了，到底“哪个是真，哪个是假”？ 如果说前面的虚拟是在量上做文章的话，那还有一种虚拟就是在质上吹嘘了。你说你是管理名家，我就吹我是管理大师；你说你在战略领域有深厚造诣，我就讲我在人力资源领域有极高感悟。笔者见过最厉害的是一家咨询公司的“总裁”，在网站上标榜自己“被行业人士评为中国最有希望的管理大师”。包政是笔者非常佩服的一个咨询专家，我觉得他当年写在和君论坛的一段话放在这里倒是很合适：“经常有人自称或称谓他人‘大师’，前些日子我妻子说某某某也成为大师了，她很郁闷，为我找了个头衔‘一代宗师’。我说本人从小就招人怨，不是被人追着打，就是被人诅咒。久之，希望他人‘不要把我当人看’，大师就是骗子，一代宗师就是‘一袋狗屎’。” 可见，中国的咨询公司虽然最瞧不起策划公司，最不愿意别人把他当成策划公司。可事实上，他们在自我宣传的时候，仍然没有摆脱中国策划业固有的假、大、空、浮，可谓“唾沫与高帽齐飞，假专家共假案例一色”。不过，中国企业的咨询需求是巨大的、现实的和不断增长的，而很多企业都不具有这样一双“慧眼”，可以把这样一个咨询世界看个清清楚楚、明明白白，于是他们有的靠朋友介绍，有的被别人一通胡侃，有的虽然也搞招投标、但面对着差不多的项目建议书、看上去都很豪华的“专家团队”，最后也就糊里糊涂但却真真实实地请中国的本土咨询公司开始做咨询了。可咨询的效果又如何呢？ 三、本土咨询公司的服务 在有些咨询公司那里，其实咨询的命运从你与它签订咨询合同的那一刻就已经注定了。他在前面做了那么多的包装、编出那么多的故事，目的也就无非是骗你与它签订咨询合同而已。他也知道，前面精心编织的那些骗局总有露馅的时候，这样一来他们追求的就是“骗到一个是一个，能骗多少是多少”，骗到首付款基本上就算目标达成，而能支撑到客户付出第二笔咨询款，就更要弹冠相庆。所以，笔者发现本土咨询公司在设计咨询合同的时候，首付要求往往越来越高，从20%到30%到40%，甚至要求签订合同之后三日内先付50%的都有。曾经有咨询公司老总这样告诉我，他的理论就是把项目建议书写好，多签几个合同，每个合同光拿首付款就够吃了。至于客户口碑无所谓，中国有1000多个县呢，每个县吃一家，这辈子也吃不完了。 所以，中国的咨询公司虽然经常嘲笑麦肯锡水土不服，总是举实达的案例来讲国外咨询公司也不过如此，还不如聘请价廉物美的本土咨询公司。然而，相对麦肯锡来说，他们的价固然是廉，但物却不一定美了。如果说实达咨询后被ST说明麦肯锡水平不行的话，那笔者知道在国内一些“著名”咨询公司咨询过的客户中，有的企业已经破产，有的项目已经下马，而有的当年名声赫赫的证券公司现在已经停业整顿。只不过这些咨询公司相比于麦肯锡来说，名气实在太小，别人不愿去炒作他的咨询对企业的破产有多大“作用”而已。 这里至少有一点，我觉得中国很多的咨询公司是比不上“麦肯锡”的，那就是那种对企业认真负责的态度，或者说认真对待咨询活动的职业操守。说句公道话，笔者虽然批评麦肯锡们所建议的那套刻板的流程并不适合中国的企业，但他们自己确实是在按照那套刻板的流程进行工作，这包括认真组建联合项目小组、召开项目启动会、展开详细访谈、访谈结束后顾问队伍展开深入交流等等。也正因如此，他们在项目建议书上写的是几个人，那就派几个人；项目建议书说怎么做，那将来就怎么做；项目建议书上列出的工作计划是怎样，那将来的工作计划肯定就这样展开。而不象很多本土咨询公司，项目建议书唯一的目的就是骗到咨询合同，所以才能吹多大牛就吹多大牛、能拍多少胸脯就拍多少胸脯。至于项目真的成了，承诺的那些东西能不能做得到，那就再说了。 图10.3（暂缺）是国际咨询巨头M公司在做一个“业务流程重组”咨询项目时，于项目启动第一天的工作安排。也正是因为这样严谨而充实的安排，才会让客户觉得即使最终项目没有成功，但也从该公司那里学到不少知识或者方法，或者说至少感觉到M公司是尽了力的。 而中国的咨询公司却很难让客户感觉到这一点。虽然在包装的时候可以把自己的团队包装得非常强大，可真到做项目的时候，就会发现人员捉襟见肘了；虽然在打单的时候可以承诺公司老板（或者合伙人）会投入50%甚至是100%的精力，可真到做项目的时候，就会发现精力分配不均了。总共就这么几个人，做了东家的项目，就做不了西家的项目；就一两个水平高点的合伙人，往这个客户多投入点精力，自然就要对那个客户少投入点精力，更何况他还希望留出点精力去谈新的项目。于是，客户往往就会发现，项目建议书上出现的专家，有几个是从来就没见过；谈项目的时候合伙人承诺至少一个月来两次，可现在两个月都没见到他一次。 下面让我们看看一些本土咨询公司是怎么进场做咨询的。首先，项目启动会能不开就不开了，合伙人能在这个企业呆的时间有限，还是直接就展开调研的好；即使要开也只是走个形式，把项目建议书照着读一遍就完事。联合项目小组事实上也不需要成立了，最多要求企业指派一个人负责跟他们联系就可以了。这样一来，他们事实上早就忘了当初项目建议书上承诺的“咨询过程不仅是报告和方案的转移过程，而且是知识和方法的转移过程”。这下与国际咨询公司的差距也就暴露出来了——他们可以在项目建议书上骂麦肯锡，但真的开展咨询的时候，其实根本做不到象麦肯锡那样，有那么多的知识或者方法可以转移。 然后就是展开调研了。那份千篇一律的调查问卷当然是要发的，有没有作用不用管，至少将来可以用它画出很多图表。到时候写诊断报告的时候，内容不够就用这些图表来凑。内部调研是能少则少，项目建议书上写的一个月或者20天的内部调研，实际上去个两三次、呆个七八天就算很多了。特别是公司的领军人物，自然是只需要出出场、跟企业的老板见见面、聊上半天就可以直接赶往另一个项目了。外部调研则是能省则省，很多时候上网或者去图书馆查查资料就行了，至于什么去消费者、供应商或者经销商那里访谈，客户不坚持就不要去了吧。毕竟咱们不是麦肯锡，没那么多的经费，也没那么多的人，就不需要搞这么复杂的工程了。事实上，也只有在具体做项目的时候，他们才会承认自己不如麦肯锡的——反正这个时候合同都已经签了，那就需要给客户降降温，不能让他们对本土咨询公司有太高的期望值。 最后，自然是要给客户做方案了。这个时候，无论他是哪一派的咨询师，往往都走上了同一条道路，那就是“抄袭”的道路。这个习惯可能是从他们上大学的时候就养成了。上过大学的人，特别是上过大学的男生，可能80%都有抄作业的历史，你抄他的作业，我再抄你的作业，反正都是为了应付老师；等上了研究生以后，又养成了抄论文的习惯，这篇论文抄一段，那篇论文抄一段，最后就抄成了一篇属于自己的“论文”，这是为了应付学校要求“研究生毕业必须要有多少篇论文发表”的制度。等参加工作了，做了咨询师了，才突然发现天底下还有这样的好事，抄袭别人的咨询方案还能发财，那自然更加是乐此不疲地抄来抄去了。不过现在抄袭的对象不一样了，首先是抄袭自己过去做过的同类方案，可这样值得抄袭的素材毕竟不是很多；那就转而寻求抄袭别家公司的方案。于是，我们就看到很多咨询师们一天到晚泡在网上下载各类咨询报告，还有些咨询师则是互通有无，相互交换自己公司的咨询报告，以增加可以抄袭的资源。更有些人成为专门倒卖“咨询报告”的贩子。这样的贩子都快泛滥成灾了，笔者的电子邮箱中每个星期都会收到几封兜售咨询报告的邮件，但他们确实也很有市场。笔者就知道一家咨询公司的老总花了2000元钱买了一张据说“囊括麦肯锡、BCG等各大咨询公司报告”的光盘后，如获至宝，根本舍不得给下面的员工看。只有在咨询师做完方案后，自己再从那里面寻出几个漂亮的PPT加上去，在提高方案水平的同时也“显示”他的实力。 有意思的是，很多咨询公司的老总一方面千方百计地在寻找和抄袭别人的报告，另一方面又在千方百计地防备员工抄袭他的东西。这就带来国内咨询公司中常见的一种“保守”现象。很多咨询公司的老板把公司的咨询报告当宝贝一样地锁着，连自己的咨询师都不让看。究其原因，往往是这些咨询公司的创办者，本身也是从著名的咨询公司辞职出来，并带走了过去公司的很多咨询报告，成为他现在创办这个公司的资本。为了防止他们的这种做法被别人在现在的公司重演，他们往往对公司的咨询报告非常保密，比如根本不给新招的咨询顾问提供公司的咨询方案作为参考，让这些人完全依靠自己过去的经验开展咨询。这也就造成了很多公司的咨询报告，没有一个统一的思想甚至是模板，报告的水平完全取决于项目经理的水平。如果项目经理是从“老麦”出来或者手头有些麦肯锡的报告，那这个报告一看就简直是老麦的翻版；有的如果是从“小罗”出来或者很欣赏罗兰贝格的东西，手头也积累了不少“小罗”的方案，那这个报告就是典型的罗兰贝格的风格。这一方面造成了这些公司咨询报告（服务质量）的参差不齐；另一方面，这些咨询师在公司的时候，其实还是会想方设法去偷你的报告；而他们离开之后，这些报告仍然会在世面上流传，被人交换、购买和抄袭。防是防不住的，如果你的成立就是靠偷别人的报告起家的话，你就很难保证员工在离开之后不偷走你的报告。 真正偷不走的只有思想。正是因为这些公司的创业者们并没有自己的思想，所以才会把那些报告当作宝贝——如果没有这些东西他是什么都写不出来，或者说没有那些东西他的公司就什么都不是。所以，在大家都把咨询报告当宝贝，在咨询师都在做文抄公的时候，就使我们不得不谈到中国管理咨询界一个非常严重的问题，那就是普遍地缺乏思想。我们经常看到，“战略”热门了，有的咨询公司老总就把自己包装成“中国战略第一人”；“执行”流行了，有的公司负责人又跳出来说自己是“中国执行第一人”；“整合”时髦了，有的咨询公司就鼓吹自己是“中国整合第一品牌”。总之，什么流行他就吹嘘自己擅长什么，但这恰恰暴露出他们根本没有一点自己的东西。还有些咨询公司，则属于另外一种情况。也就是说他们也提出了一些属于自己的理论或者观点，听上去也蛮唬人，但这些东西往往只是告诉我们“应该怎么管理”，是属于空洞的认识论上的东西，用来写写文章或者做做培训还可以，却根本没法转化到咨询报告中去。或者说，他们根本就不能成为咨询的工具或者方法，更不可能在客户那里得到运用并产生效益。所以，真正要写咨询报告的时候，他们自己还是得到麦肯锡的报告那里去寻找灵感。 这样，我们就看到了非常奇怪的一幕：国内的很多咨询公司一方面在疯狂地批评麦肯锡，另一方面却又在疯狂地收集麦肯锡的咨询报告，疯狂地在自己的报告中引用麦肯锡的PPT。随便举个例子。图10.4（暂缺）本来是由M公司出品，但现在被大家复制来、复制去，在本土很多“著名”咨询公司的项目建议书或者咨询报告中，我们已经都能看到它的身影。 曾经有网友发表帖子写到：“我原工作于一家国际性咨询公司，我的负责人在给我们培训时，告诉我们一句话——‘别人可以复制我们的PPT，但是他们永远也无法深刻理解PPT 背后的东西，而我要给大家讲的就是PPT（我们的顾问手册）背后的东西’。是的，国际性咨询公司不会把这些东西写到PPT 中去，而作为咨询顾问必须深刻理解花花绿绿PPT背后的深刻含义。否则，就会把好经念歪了。所以，你即使拥有了麦肯锡、科尔尼或是BCG的全部方法论或咨询报告，也不一定能做得了咨询。你必须深刻理解，甚至还要去创新，你必须自己去思考。而国际性咨询公司漂亮的PPT，只会让你变得懒惰，并钝化你的思维，你也许只会下载、复制，最终是手指发达，而头脑简单。”把他的意思再阐发一下，那就是虽然笔者在前面几章中已经指出了在“麦肯锡”PPT后面隐藏的思想，并批评了这些思想很多都不是最先进的思想，或者说其实并不是一本“好经”。但是，他们毕竟有自己的思想。而中国的管理咨询界却一点没有自己的思想，甚至是一直在贩卖着麦肯锡的思想。我们显然不能指望他们去打败“麦肯锡”。 这就是一个非常奇怪的现象：中国的管理咨询公司宣称他们在向企业传播管理思想，其实他们自己都没有思想。这样奇怪的现象其实还有很多。比如，中国的管理咨询公司在帮助企业制定长期规划，其实他们自己都没有清晰的目标。很多人投身咨询业本来就是一个短期行为，有的想挣点钱花，有的想混口饭吃，有的只是把咨询作为跳板，一有机会就还是想去个大公司当个职业经理人或者去所大学当名教授。很多人从来没有发自内心地热爱过咨询这个行业，更没有从心里把咨询当成一份事业。这样一来，他们也就很难为自己的咨询公司确定一个长期的目标。更有意思的是，他们也会给企业讲“战略意图”，希望企业要大胆地提出自己的雄心壮志，要勇于向行业领头羊发出挑战；但就自己所处的咨询行业而言，他在进行“SWOT分析”后，往往又认为麦肯锡是不可战胜，根本不敢以“打败麦肯锡”这样的宏伟愿景来激励和鼓舞自己，总是屈身在麦肯锡们不愿接不屑接的领域拣一些残羹冷炙来维持生活。 又如他们在跟客户讲产品定位，自己却没有明确的业务定位。中国的管理咨询公司基本上都是小而全，不仅仅是战略、组织、人力资源的咨询，还包括营销、财务、投资银行的咨询，甚至连现场管理、质量认证、六西格玛这些咨询也都提供。用一位咨询公司老总的话说：“只要你给钱，没有什么我不能做。”我明白他的意思。一是说只要项目成了，反正网上什么资料都有，我总能找到相关的东西，现学现用、现抄现卖来对付你；二是说只要你敢给钱，我就敢做，反正做好做坏我可不管。但是，这些公司什么都做的结果，往往是什么都做不精、什么也都做不好，做到最后是客户越做越少。 又如他们在帮企业做人力资源咨询，可连自己内部员工的激励都没有做好。本土咨询公司的咨询师工资收入往往并不高，福利待遇更是少得可怜；另一方面，工作压力却比较大，常常是一个人同时要做几个项目（没办法，谁让公司就这么几号人呢），最终是搞得来“女人象男人、男人象牲口”。也正因如此，中国咨询业的人员流动率是最高的，笔者曾经拿到一份国内著名咨询公司办的企业内部刊物，这份2002年创刊的内刊，在8月9日创刊的第一期上，欢迎3名新员工，送走一名老员工；8月19日第二期，欢迎1名新员工，送走一名老员工；8月27日第三期，迎来一名新员工，送走两名老员工；9月6日第四期，迎来6名新员工，送走2名老员工......;当年这家公司也就30来人（现在号称已经几百人了），其人员流动率可见一斑。 四、本土咨询公司的夭折 最后，但却是最为关键的一点是，他们在帮助别人打造百年老店，其实自己却往往夭折。一个非常有趣的现象是，咨询公司客户的寿命基本上都比他们要长得多。或者说，中国咨询公司的寿命是最短的。光彩集团的总裁向宏每年都会在清华、北大做一个《中国民营企业的基本状况及未来走势》的报告，文中有个重要的论点，即“中国民营企业的平均寿命为2.9年”被广为引用，以支持人们常说的中国民营企业短命的观点。事实上，中国咨询公司的短命现象更为严重，据笔者估计，咨询公司的平均寿命往往不足两年——要么倒闭，要么分家。 倒闭的原因自然是经营不善。一方面是因为客户越来越聪明了，或者说不那么好骗了；另一方面是因为有些咨询公司的底子也实在太差，无论怎么包装都上不了台面，自然也骗不到咨询费。分家的原因却很多。比如，业务开展得不错也容易分家。对中国新创咨询公司来说，300万的收入往往是个坎。因为这个时候公司算是赚了点钱了，而这些公司往往都是知识分子创业，甚至是穷书生下海，以前哪见过这么多钱，这下就会各有想法了。有的会觉得干脆大家把钱分了算了，有的会想为什么我干得多分得却少，有的则想既然钱这么好挣，为什么不自己开个公司，自己挣来自己花呢？想着想着，公司很容易就散伙。所以，我们发现很多知识分子一方面在天天高喊理想、伪装清高，另一方面又总是斤斤计较，为五斗米而折腰。几万块钱分配不均，都很容易跟你拍桌子走人。所以，我们也就发现中国的咨询公司规模都不大。年营业额做到300万以上的就算不错的公司，年营业额1000万的算是大公司，而到了2000万人民币以上那就算是顶级咨询公司了。 如果业务进展不顺，那自然就更容易分家。这也是因为“知识分子”常见的一些毛病。比如，喜欢推卸责任，一切问题总是怪别人。公司业务不行，先怪客户有眼不识金镶玉，然后就怪合伙人能力不行拖累了自己，于是就散伙。这又连带着另外一个问题，那就是自以为是。总认为自己水平最高、能力最强，总觉得那个领头羊水平不行，要是自己当领导绝对不会这样，于是又分家。 还有很多分家的原因。比如，我们的专家脸皮往往比较薄，经不起批评，你很容易就伤了他的自尊，于是跟你散伙。这也是知识分子的一个通病。谢国民先生就清楚地认识到这个问题，记得有一次他讲：“太聪明的人，成绩好的人，散漫、懒惰，脸皮太薄，自尊心太强，受不了批评。最后，只能去当教授，这就是很多天才成不了功的原因。”其实这也完全可以作为很多咨询公司成不了功的原因。奇怪的是，我们的知识分子一方面容不得别人的批评，另一方面却往往又都喜欢批评别人。更何况管理咨询又是一个专门给人找毛病的公司，在一天到晚给别的公司找毛病的时候，就自然也会给自己公司找毛病，毛病找多了就会觉得这个公司实在是呆不下去了，结果又分家。 所以，有句话叫“秀才造反，十年不成”；同样，秀才办咨询，可能十年也不成。说到造反，有民营企业理论家之称的冯仑曾经以古代的造反派为例，指出中国民营企业的命运往往就是“两个半前途”。冯仑是这么讲的：所谓两个半前途是要么就象刘邦、赵匡胤，打出一个老大来，这是中国江湖历史上都看得到的老大。但是世界上没有不倒的老大，江湖上的老大全都会倒下。所以，这样的组织也很脆弱，当集中在一个人身上的时候，也是他最脆弱的时候。刘邦“狡兔死，走狗烹”，赵匡胤“杯酒释兵权”都不失为一种办法，但这也是最脆弱的一种办法。民营企业中当所有权力都集中在一个人身上、打跑了其他所有人的时候，也是很脆弱的时候了，“一言兴，一言败”都寄于一人身上是非常危险的时刻。另外一种前途是太平天国式的前途。大家互相不服气，当他们打到“天京”，就是南京的时候，大家一个村的哥们，却要封为天王，有九宫娘娘，本来是哥们的却要下跪，要叫天王，心里不平衡，“你本来在村里的那点事谁不知道？”都会这么想。一路上大家过五关斩六将，成绩都是共同的。于是产生了“天京之变”，玉碎瓦全是不可能的，最后全部毁于一旦，这是中国农民起义的悲剧，洪秀全的悲剧。还有半个前途就是宋江的前途。在招安之前,108个梁山好汉还是哥们，但是招安之后各安天命，各奔前途，进入体制了。宋江说进入现成的制度之后你们怎么讲，那我宋江管不了，如果你李逵想死，找我喝杯酒就去死，阮小二要去东南亚做巨商，我都管不了。宋江只管到进体制前这一段，所以还留一个兄弟情份，但是原有的组织已经不存在了。 从笔者收集的资料来看，冯仑是在1997年12月12日于“首届投资银行与中国民营经济发展高级研讨会”做出以上完整表述的。应该说，中国民营企业经过这么多年的发展，两个半前途已经不能完全概括；但恰恰是中国的咨询业，发展到现在，确确实实就只让我们看到这样两个半前途。有的咨询公司最后是打出了一个老大，当然也就打跑了其他的合伙人，只剩下一个孤零零的明星带着一帮平庸的咨询师在做咨询；有的咨询公司则是走到一半，被人招安了。要么与别的咨询公司合并，要么你回校园当教授、我回企业当职业经理人，总之关了公司、各奔东西；当然，更多的还是象太平天国一样分崩离析。因为毕竟“文无第一、武无第二”，在管理咨询领域是很难打出一个老大的。稍微有点水平的咨询师都会认为自己是真正的老大，而我们也确实没有一套办法能评价出谁的咨询能力或者管理理论最高，于是各自拉着一帮人，建个一亩三分地，自己当老大去了。 可是，这样的分家往往就会产生一种严重的路径依赖。也就是说一旦分过一次家，那往往就很容易再分第二次甚至是第三次家。比如，彭剑锋带领和君创业人力资源事业部成立aihuau.com华夏基石的时候，当时他是董事长、张建国是总经理。但后来很快又分开了，张建国回到自己一手创办的益华时代咨询公司。这很好理解，也就是说如果你这个公司本来也是从别的咨询公司分家而创立的话，那就很难保证你现在的合伙人不在哪一天也离你而去，因为你已经有个榜样在这里了。 想起那句老话，“天下大势，分久必合，合久必分”；人生聚散无常，公司分合本是常事。看看国外咨询公司，科尔尼是从麦肯锡分出来的，贝恩是从BCG分出来的，最终出现了4家国际咨询巨头。但毕竟这样的案例非常之少，而且最重要的是——他们只离了一次婚。冯仑常说一句话：“结婚是错误，离婚才是理解”，那么如果咨询公司的这些合伙人们真认为过去的结婚是场错误而不得不离婚的话，那么笔者在这里真心希望他们在理解了“婚姻”的意义后，再次结婚就一定要慎重，要多进行自我的反省，避免再次离婚的悲剧。毕竟“二手男人是个宝，三手男人就是根草”。 可惜，这样的反省还是太少。如果说，我们把MBA、教授（包括明星）、职业经理人作为国内创办咨询公司的三股原始力量的话，那我们现在有了第四股力量——就是从他们这三类人创办的咨询公司中不断分化出来的力量。而这股力量现在是越来越大，他们正以潮水之势加入到本章一开始提到的管理咨询革命洪流中来，当然也以同样的方式继续演绎着本章介绍的本土咨询公司种种行为乱象。而面对着中国咨询业的这些乱象，有网友一针见血地评价道：“他们的屁股还在流着鲜血，却告诉别人我可以给你治痔疮”。话虽糙，理却不糙，诚哉斯言。 （以上摘自新华出版社刚出版的《打败“麦肯锡”》一书第十章，文中的图片由于格式的原因无法粘贴。）。
