爱华网系列专题：《探讨为人从商之道：商道如水》
“不与”之功 水能够畅行于天下而无损，得益于水遇阻绕行、从不与对手正面交锋的个性。老子说过：“善胜敌者，不与。”是说善于战胜敌人的人，并不和敌人做正面交锋。水的“不与”之功，为我们树立了“善胜”的楷模。 我们在前面谈到，在竞争市场中，“囚徒困境”随时存在。能否与对手达成“合作均衡”或确立“竞合”的状态，取决于竞争双方的理念共识和价值认同，不确定性因素较多。即使竞争双方最终产生“合作均衡”或“竞合”，此前的竞争损失和磨合消耗也会产生不小的“沉没成本”。因此，比较而言，“不与”则天高地阔，会使企业产生低成本的良性扩张。 所以，有一位学者说了一句很精辟的话：“避开竞争就是最好的竞争。” 谁也不能忽视这样一个趋势：人人都渴望成为主角和支配者。 戴尔的成功与强大，正是“不与”之功的卓越表现。 和传统生产商不同，戴尔采用的是完全“按订单生产”的商业模式，从中可以清晰地看到供应和需求两条链之间的融合。戴尔把这种注重融合的商业模式运用到极致，恰到好处地填补了消费者和供应商之间的空白，消灭了库存，也消灭了中间商，使消费者降低了购买成本，也使自己获得了丰厚的利润回报。 戴尔模式告诉我们，有时，成功并不难。只要避开竞争的锋芒，迅速抢占潜在的市场，就会获得意想不到的成功。
志高空调是中国空调行业的后进者，就像是一支在众多实力强大的正规军与国际部队包围中冲出来的“游击队”。志高老总李兴浩说，在与诸多强势品牌的竞争中，志高采取了避开在中心市场直接竞争的策略。 1998年以前，志高由于实力较弱，很难与当时的强势品牌同场竞技。于是，志高就采取了避开竞争锋芒、剑走偏锋的策略，在其他品牌空调价格普遍在5000元左右时，志高打出了2980元的低价，同时集中精力主攻农村市场，采用“农村包围城市”的战术，在市场上站住脚跟。1998年以后，志高又开始对当时强势品牌并未全力顾及的二三级市场进行突破。同时开始开拓海外市场。2002年制冷年度，志高销售量达到了100万台，成为了“小市场中的大品牌”。 我们在前面谈到应对变化的问题时，阐述了“卖点”和“买点”的差别。从市场的结果看，“买点”因为从目标消费者的个性需求出发，实行的是在激烈竞争市场中“善胜敌者，不与”的优势战略。
