爱华网系列专题：《探讨为人从商之道：商道如水》
宁高宁一直通过自己的行动带动整个团队的学习氛围。他在担任华润集团总经理的5年里，一直坚持在华润内部杂志上撰写关于企业管理方面的心得文章，无论多忙，他都没有放弃。由于每天的工作非常忙，很多文章都是他出差时在飞机上写的。刊发前，他经常会对个别用词或提法进行认真修改，其认真的态度令人感动。 乔世波说，正是因为华润善于学习，才能在实践中不断进步，才能提前实现“5年翻番”的战略目标。 行业内有这样的说法，万科是一家可怕的公司，因为他们不仅从来不拒绝学习，而且还善于学习。 万科的成长过程是一个不断学习的过程。先学日本企业的流程管理，后学香港的物业管理，学得像、学得好之后，他们又庆幸自己找到了一个特别适合的标杆企业——美国的帕尔迪公司（Plute Homes）。这家公司成立50年了，业绩每年增长，成为美国排名第一的地产商。在总结自己的成就时，该公司前任主席John S. Gallagher说：“如果有成功的信条，按重要性排列应是：客户——社会——企业，如果开发商充分考虑客户需求，则会很好满足社会需求，在这两点得到满足后，事业发展则顺理成章，不用担心赚不到钱。” 帕尔迪与万科的理念是契合的，帕尔迪的精细服务是万科学习的重点。 万科总经理郁亮曾坦言，万科对客户的分类和服务在业界是成功的，但和帕尔迪公司相比，万科却对自己的成绩感到脸红。万科以前对客户的分类是按物理性质划分，比如年龄：30岁到40岁，40岁到多少岁……还有按财产地位划分等等。最终的产品主要是高、中、低3个档次。 国际上成熟地产企业有一种“生命周期”客户分类法，例如，首次购房，首次换房，二次换房，还有活跃长者（60多岁的退休者，孩子大了，充满活力，需要重新置业）等等分类。万科的标杆企业将生命周期与其他指标综合起来，把客户分成11种类型，把客户的真实需求挖掘出来，从而为他们提供不同的产品。客户一辈子所需要的产品，他们全给提供了。 找到了标杆企业，有益于超越自己。万科进一步的市场细分，使公司能够更好地提供产品，更好地满足客户和社会的需求。
“大”与“强”是相对的，“适应”则是绝对的。 美国管理学大师德鲁克说：“创新是创造了一种资源。”海尔通过创新来创造资源，这个创新就是不断地为用户创造价值，一切都围着市场转。张瑞敏认为，你不可以期望市场不变，市场不变的法则就是永远在变。与其以不变制变，不如变到市场前面去。所以海尔的做法是以变制变，变中求胜。 戴尔在1994年资产规模35亿美元的时候，把顾客分为大型顾客和小型顾客；1996年资产规模达到78亿美元的时候，把大型顾客细分为大型公司、中型公司以及政府与教育机构；1997年资产规模达到120亿美元的时候，大型公司又细分为全球性企业客户和一般大公司，政府机构细到了联邦政府、州政府和地方政府。就这样，越分越细。 世界上最终生存下来的企业，既不是所谓最“大”的企业，也不是所谓最“强”的企业，而是那些真正“适应”了社会和环境的企业。 所以，“大”与“强”是相对的，“适应”则是绝对的。
