成长路上洒满阳光摘抄 品牌成长(摘抄一)



  假如让狼和恐龙对决,狼能战胜恐龙吗?

  这种情景可不是科幻电影里的场景,而是实实在在发生在每一个中国人身边的事情。国际大企业是恐龙,国内大企业是老虎,国内中小企业是狼。老虎已经是林中之王,但比老虎更厉害的还有天外飞仙——恐龙,狼则是到处掠食的亡命之徒。

  恐龙进入中国,主要对付的是老虎,老虎主要对付的则是恐龙,它们主要是单向作战。而狼呢,却要两头争锋,既要从老虎身边掠食,又要防止恐龙的踩踏,其狼狈可想而知。

  这是一场力量悬殊的战斗,这是一场弱者与强者对决的搏杀。拿老虎与恐龙相比,就能看出这种力量悬殊到何等惊人的地步:

  中国最了不起的海尔的总资产只有美国通用(GE电气)的1/560(海尔总资产为8亿美元,同时期的通用资产为4000多亿美元);

  中国最了不起的联想2002年消费电脑排名世界第三,营业额达到202亿元港币,是中国人的骄傲,但那只相当于合并前惠普总收入404亿美元的6%左右,是合并后惠普总收入874亿美元的3%左右;

  。。。。。。。

  老虎尚且如此,何况是狼?

  这是一场你死我活的搏杀,只有胜者的笑容,没有失败者的眼泪。

  但是,狼就没有获胜的机会吗?狼就不能掠夺到属于自己的那一根骨头吗?

  不是。

  恐龙有恐龙的活法,老虎有老虎的活法,狼也有狼的活法。

  那么,狼的活法是什么呢?

  是以小搏大,是以弱胜强,是以少胜多,总之一句话,是超限之战。

  强者并不是强大到不可战胜,再强的强者也都有其弱点。只要存在着这么一个弱点,一切就变得不那么铁定,就有了被弱者打败的可能性。

  弱者并不是弱小到只能失败,再弱的弱者都有其强项。因为有了这一个强项,就不能说败局已定,而可以说有了打败强者的可能性。

  关键是如何转化强弱之间的力量对比,如何以弱击强,找到强弱转化之间的那个支点,很多时候,我们所有一切的努力,就是要找到这样的一些支点,它微妙地改变着强弱之间的力量对比,从而让强与弱之间的关系变得不那么绝对,达成另一种可能。

  那么,中小企业的生存之道在哪里呢?达到以弱胜强的策略又是什么呢?本文要探讨的就是一个企业从寻找阵地、树立品牌到与强敌展开攻防,以及最后扩大战果,成为强势品牌的策略和方法。

  一、决胜开端

  ——为自己找到一块阵地并巧树品牌大旗

  营销界时下正流行“决胜终端”的说法,笔者认为,与其讲“决胜终端”,倒不如说“决胜开端”,似乎更能道出营销的精髓。

  孙子兵法说:“夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算乎!”就是说,打仗,胜败其实在家里就已经决定了。

  品牌也同样,品牌能否从无到有树立起来,取得长征的成功,98%的功夫是在家里完成的。

  一切竞争从起点开始。起点定“基因”,执行促“壮大”。在起点阶段就寻找到产品的创新点和产品概念,寻找到自己与众不同的“基因”,哪怕是“一点点形式上的不同”,也能帮助企业达

  到辉煌的天堂。

  事实上,奥运会冠军与亚军的差别就是那关键的“一点点”,大儒与腐儒之间的差别也就是那关键的“一点点”,营销高手与营销半罐水之间也是差那“一点点”。

  起点是什么呢?基因是什么呢?

  起点是市场机会;基因是产品。

  1、找到一块阵地

  市场空白。中国市场的最可爱之处,就是还有很多行业还处于初级市场。初级市场的最大特征,就是存在很多市场空白点。这种空白点主要包括三种:

  其一,是新行业的空白点。新行业的空白点有两种可能,一种可能是这个行业以前还没有出现过,是一个全新的行业或产品门类;另一种可能就是虽然这个行业已经存在,但是却没有任何一个

  品牌率先来主打这个门类,它也可以算是新行业。

  其二,区域空白点。很多的国际大品牌如可口可乐等,其主力市场几乎都在大中城市,而对于广大的乡镇市场,他们则鞭长莫及,这就给了非常可乐、娃哈哈、红桃K等众多中国企业一个机会,它们深入二三线市场,取得了巨大的发展。

  其三,是消费者需求空白点。中国市场上,还有一些消费者需求没有被满足,这样的需求空白点也是机会。近两年出现的音乐手机、移动硬盘、MP4、木糖醇等等,都是因为发现了消费者新的

  需求,所以才卖得大火特火。

  雅客V9

  笔者曾经参与策划过的“雅客V9”,就是一个发现机会的经典案例。我们都知道,糖果市场,一直是强势品牌林立,雅客作为一个认知率仅为3%的弱小品牌,机会在哪里?

  通过市场调查发现,有87%的消费者认为他们购买过维生素糖果,然而当时市场几乎没有功能性糖果。这说明了什么呢?对于补充维生素,这种需求在雅客之前就已经存在了。

  恰巧,当时发生了非典事件,一个事件催生了一个商机。

  非典结束后,人们形成了“补充维生素、提高免疫力”的观念,市场对维生素产品的需求空前高涨,许多维生素产品热销甚至脱销。

  鲜橙多、酷儿、每日C在饮料界掀起了补充维生素的热潮,单是鲜橙多就做出了20亿元左右的市场,一片欣欣向荣的景象。善存片、成长快乐、施尔康、黄金搭档借非典之势急速增长,均与补充维生素相关。

  所有这一切都说明:维生素糖果极有可能形成一个独立的品类市场。而在任何一个品类市场形成之际,也就意味着一个领袖品牌的诞生可能,关键看谁看到了机会,并且抓住了机会。

  于是雅客V9诞生并取得了巨大的成功——含9种维生素的糖果,每天两粒便能补充人体一天所需9种维生素。

  为什么一个原本极弱小的品牌能做到这样?

  原因在于,在非典引发的补维的大趋势下,发现了维生素糖果这个空白的品类市场机会,第一个去抢占这个位置时就入无人之境。

  2、借用趋势

  所谓“天下大势,浩浩荡荡,顺之者昌,逆之者亡”,创建新品牌,也要顺应消费大趋势,学会主动借势。主动借势是指主动发现社会或消费趋势,并主动把它与产品创新或者品牌结合起来,创造出一个新的市场机会。现在社会趋势有很多,如环保、健康、运动、营养等等,都可以被主动利用来打造品牌。下面就是一个主动借势的案例。

  红了网络饼干

  我们当时参与策划“红了”时,饼干行业已经比较成熟,达能、纳贝斯克、康师傅等大牌林立,红了饼干作为一个新品牌,机会在哪里?

  根据资料显示,有7成以上网民喜欢上网时吃零食,说明网络食品消费人群基数大;用户平均每周上网时间是14小时,55%的网民每周上网吃零食的平均次数是1.5次,网民上网吃零食频率高,网络食品市场容量巨大。

  饼干,已经进入网络时代。而网络+饼干,这个如此巨大的市场,还完全是一个空白,一块处女地,对,就做中国第一款“网络饼干”,带领中国饼干闯入网络淘金时代。于是,“红了网络饭饭”横空出世。

  3、市场(消费)升级。

  市场升级就是机会,是新品颠覆市场、行业重新排座次的机会。

  中国作为新兴大众市场,在整体消费板块内部所发生的结构性位移,都将带来跳跃性的消费浪潮。这是中国市场不成熟的特征提供给后来者的机会。

  我们不能等着机会上门,而应该主动把握市场升级的机会,主动改变产品策略迎合它,这样,

  才能真正不丧失任何一次机会。TCL就多次采用此种战法,并大获成功。

  TCL以前是做电话机的,当它要介入电视机行业时,寡头垄断格局已经基本形成,传统市场已经饱和。但此时恰逢大屏幕彩电兴起,TCL以高端大屏幕彩电为切入点,以创新者的形象开始颠覆

  彩电行业;

  我们应该记住一个结论:当行业升级或转型时,行业会被重新定义,人们会在心智上接受颠覆者。TCL虽然在彩电行业是后来者,但以创新者的全新形象出现,一开始就占据了消费者的心智。

  4、巧树品牌大旗

  当一个新创品牌刚创业时,没钱做广告,没钱请营销高手,甚至没钱开大规模招商会,“巧妇

  难为无米之炊”,但又必须要打造自己的品牌,怎么办?

  打造一个新品类

  打造品牌的最有效的、最具生产力的、最快捷的方法是创造一个新的商品类别,使自身品牌成为一个全新类别里的第一个品牌。

  “没有竞争是最好的竞争”,你一旦在某个新类别里成为第一,实际上,你在这个品类里是没有任何竞争对手的。

  就像邦迪,是第一种粘贴胶带;可口可乐,是第一个碳酸饮料;施乐,第一台普通纸复印机,等等。这些品牌都是通过创建它们是新品类第一的认知而打造出来的。

  柒牌男装

  柒牌男装是做了很多年的一个男装品牌,柒牌当时面临的市场也是强势品牌林立,西服有杉杉、雅戈尔;休闲茄克有七匹狼、劲霸;运动休闲服有邦威、佐丹奴等。

 成长路上洒满阳光摘抄 品牌成长(摘抄一)
  在一个大鳄品牌林立的行业里,一个弱势的老品牌,该如何创造奇迹?方法是:从老行业中,自己分化开创一个全新的品类。柒牌是这样来切入的:

  重要时刻,消费者应该穿什么呢?能否创造一款与西服不同的、与茄克不同的、也与中山装不

  同的,而又能在重要场合穿的服装新类别?那就是柒牌中华立领。

  仅仅把中山装的领子立起来,服装款式上做得更时尚些,就开创出了一个全新的男装品类:中

  华立领。

  上市后,中华立领卖疯了。2003年到如今,中华立领已经成为一个新的服装品类,“重要时刻,穿中华立领”已经成为一种时尚。

  

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