爱华网(四)有效授权如何“落地”？
撕纸游戏： 让现场所有人，双手拿着一张白纸，闭上双眼，不许讲话。然后，听我讲两句话，按这两句话做。 第一句话：将手中的白纸，对折一遍，并在其左下角，撕去一个，半径为1厘米的1/4圆； 第二句话：将手中的白纸，再对折一遍，并在其右上角，撕去一个，边长为1厘米的正方形。 都做完后，让所有人睁开眼，并打开手中的白纸，互相对照一下。 会发现，现场没有完全一样的，而且，五花八门。 接着，我会问：“有没有人敢说，自己做出来的东西，就是我想要的东西？” 现场没人敢说。 如果，管理现实中，也像这样，执行的时候，五花八门的，而且，没有任何一个人，敢说，自己做出来的东西，就是布置人原来想要的东西，那么，我们的损失会有多大？ 我们执行越到位，组织损失就越大，又如何去谈执行力呢？ 这个时候，就要引导现场听众，思考：问题出在哪？ 既然出了问题，那么，我们首先来找责任人，大家认为责任人是谁？ 你。 大家一定会指出，这个游戏中，我这个布置人有问题。 那好，我的问题是什么？ 表述不清、不让我们说话、不让我们睁眼等等。 好，首先我们来分析一下，我们平时，在执行的时候，是睁着眼的还是闭着眼的？ 睁眼和闭眼的区别是什么？ 当我们睁着眼睛，执行的时候，我们时时刻刻，都非常清楚，参与这个项目的，有哪些人，我是什么角色，别人什么角色，别人都做的如何了，怎么做的等等。 而闭上眼，我们就只顾，自己手中的事情，做的如何了。别人的事情管的少。 那我们平时是睁眼还是闭眼的呢？ 大多数是闭眼的。 为什么？ 其实，这就是我们中国人的一种习惯。 做好自己的事情，别人的事情少管。 好，我们再来看，为什么不让大家说话？ 我们平时执行的时候，能不能说话，会不会说话？ 说话和不说话的区别是什么？ 如果我们，在执行的时候，能够说话，那么，当我一开口发出指令的时候，大家就会告诉我，我的指令不明确，然后，我们就有，及时调整和沟通的机会，在很大程度上，能避免，刚才五花八门的结果； 而不说话的结果，就是，出现这种五花八门的结果，而且，还是到了有结果的时候，才发现。 这时，对刚才的事情，已经没有办法控制了，只能像我们现在这样，出了事情，事后来算帐，做相应的补救，如果这件事情还可以补救的话。 那我们平时执行的时候，能说话么？会说话么？ 这个能不能说话的问题，更大程度上，在于组织管理的风格，在于组织的企业文化。 这个会不会说话的问题，更大程度上，在于执行者个人的性格和习惯。 而中国人，一般是很少会“反驳”上级的。 而执行过程中的这种说话，很大程度上，有“反驳”的感受，至少，很多人会有这种感觉。 而作为管理者，我们不要指望，所有的员工，都有敢于说话的胆量和勇气。 这两个问题，大家可以再体会体会。 但我今天想和大家交流的，更重要的，还不是这些，而是，另一种执行过程中的人性问题。 现在，大家思考并体会一个问题：当我发出第一个指令的时候，大家都马上意识到了，这个家伙没讲清楚，所以，一开始，大家每个人头脑里是“不明白”的。 可是，大家执行都非常到位，不到3秒钟，每个人马上又都“明白”了，而且都顺利的执行了。 我想问的是：大家在这3秒钟的时间里，是怎么迅速的由“不明白”，一下子又都变成“明白”了，而且，每个人“明白”的可能都不一样。这是为什么？ 在北京中加讲座的时候，曾经有个老总，现场这么回答我的：“一般来讲，当我们接收到一个任务的时候，一开始就已经做好了两种准备：1、尽量领悟好老板的意思，最大程度上做好手中的事情；2、同时，做好扯皮的准备。” 这是比较常见的一种想法和做法。 那么，和刚才我提出的问题，结合起来，我想问问大家，在我们扯皮的过程中，双方说的最多的，是哪几个字？ 是不是“我以为”？ 当时，你说什么什么，然后，“我以为”你的意思，是什么什么，所以，我就这么做了。 当时，我说完了，你什么都没说，“我以为”你明白了，所以，我就没再问。 等等。 我们每个人，在从“不明白”，到“明白”的，那3秒时间里，是不是，都是这个“我以为”心理。 “虽然你没有讲清楚，但我以为，你就应该是这个意思。所以，我就‘明白’了。” 这种“我以为”心理，就是一种人性，而人性本身，是没有好坏之分的，也是我们不可能“干掉”的，我们只能把握她，并通过改变人性的环境，引导她向好的方向，发挥和展现。那么，“我以为”心理，对授权过程影响最大的环境，是什么呢？
大家都知道，我们现在的组织，一般都是层级式结构。 在这个基础上，我们来分析一下，“我以为”心理的环境。 首先，口头授权，是“我以为”心理，对授权过程影响变大的一种环境。 1、不如书面授权逻辑性强，表达全面，对接收人理解力，要求较高； 2、没有痕迹保留，只能在授权当时，进行领悟，事后无法再次领悟，对接收人记忆力，要求很高。 其次是单线授权： 1、接收人不能了解，项目整体情况，很难真正认识到，自身的角色、作用； 2、授权人无法掌握，跨级执行者的执行情况。 单线授权环境，是对口头授权的影响进行（N-1）次方的逐级放大。 如此以来，我们看，当我们的大老板，给二老板布置了一个任务，二老板，一定会对大老板的意图，进行领悟。 而且，认同的地方，二老板会无意识的夸大，不认同的地方，会压缩，甚至抛弃。 那么，这样一级级，“我以为”下去，大家说，最终的执行者（N级）对事情的领悟，与大老板原来的意思，会一致吗？ 这是授权过程中，需要关注的第一个问题。 再来看一个管理实战中的问题。 前IBM总裁郭士纳，在《谁说大象不能跳舞》中，写过这么一段话： “上帝呀，却有太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。” 很多管理者，看到这句话的时候，都非常震撼，并发出感慨：“是呀，确实是这样，我们不能只是期盼”，于是，自然又有了另一个想法——“只要我们每件事情都注意检查，就能够很好的提升执行力。” 可一到现实中，一切都变了，管理者，根本就记不住，布置了哪些事情，就算记住了，也没办法做到“及时”检查，因为老板的事情太多了，如果，管理者真的要做到“及时检查”，那也很可能会，陷入到“如何检查”的陷阱里去。 仔细分析一下，其实，这个时候，阻碍管理“落地”的，已经不是思想，不是意识了，而是信息。 作为管理者来讲，首先，需要及时获得，“需要检查”的事件的信息，然后，是相关人员信息，时间点的信息，事件检查关键点的内容信息，接着，是执行者上报的相关信息，最后，是针对这些信息的反馈信息。 作为执行者来讲，首先，需要及时获得，需要汇报的事件信息，然后是汇报对象的信息，汇报时间点的信息，事件汇报关键点的内容信息，最后，是对管理者反馈信息的信息反馈。 作为组织的检查过程而言，这里还涉及到，所有信息的挖掘、传递、整理、反复震荡、权限等等过程控制。 而不管是对管理者、执行者，还是对组织来讲，就算是想实现，也是没有时间和精力，甚至是根本无法实现的。这不是意识本身的问题，已经超出了，意识的范畴，而是信息的问题。 过程信息和信息过程的单调与烦琐，是激起人性反抗的主要原因，也是有效授权很难“落地”的另一个原因！ 现实多线授权，做到及时检查， 并有效降低“我以为”心理的影响 多线授权与书面授权： 1、合理规避“我以为”心理的影响； 2、及时、准确的完成汇报与检查。1、在组织中，经常有一种行为，比如，领导对下级，进行“任务下达“或者”交办事务“，这是管理者驱动组织的常见手段，在管理中，被统称为”授权“。
2、然而，并不是，所有的授权，都能为管理者，带来理想的结果的。在大部分实际工作中，出于种种原因，我们常常通过口头，交待一些重要的事情，稍好一些的情况，是你常常可以看到，领导会要求下属，带着笔记本，来听取授权，即使这样，仍然是有问题的。 3、对于纯粹的“口头授权“，由于缺乏记录，以至于，管理者常常会遗忘，即使想起来，真正要和下属，进行工作检查时，也会因，缺乏工作记录，作为参考和评估的依据，使得，对授权的执行效果的评估，变得不清晰。 4、即使下属作了笔录，但每个人的理解力和表达力，是差别很大的，更大的可能是，记录的内容、重点，与领导希望表达的，是不同或者有差异的。 5、如果你在A6中，那么你可以写一份协同－－通过书面，进行目标或任务的交待，这样，至少能够最大限度地，避免执行者对你的曲解，并且，在多人执行一项任务时，可以很方便地，通过选择多个对象，来“匹配“这项工作，所需要的人力资源。
6、这不仅仅是一个流程图，重要的是，在授权者和被授权人之间，建立了一种“可视化的责任关系”，对于双方而言，这项工作，一旦以协同的方式发送出来，无论执行多长时间，有多少人参与，都将有凭有据，有始有终，皆可以被“看到”。
难题
1、更多的情况，可能是，中层骨干在领导那，听取了任务的说明之后，回到办公室，召集自己的下属，三言两语地，把事情又交待给了其他人，这种情况，叫二级授权。在传统办公的条件下，当领导对中层经理交待完事情后，除非中层干部主动汇报，否则，领导既不知道，中层干部会自己去干，还是交待其他人、什么人去干，也不知道，任务进展的状态，领导常常处于，一种被动的状态。 2、如果在A6中，领导采用了协同方式，进行授权，那么，领导可以跟踪，事务的进展，当下属完成了局部或全部工作时，系统会及时发出短消息通知，领导可以第一时间，了解进展情况。你会看到，不同的执行人的状态，和他们的回复的任务进展情况。 3、当中层经理对下级，进行二级授权，挑选了，领导所不知道的基层执行者的时候，这一过程，立刻以流程变化的形式，被A6给展现了出来，在系统的及时提醒下，领导可以看到这一变化的过程，随时通过在线通讯，对基层执行人员，进行补充说明或训导，以确保任务的达成。
