爱华网九十年代以来，供应链管理(SCM)成为学术界研究的热点之一，供应链管理思想在全球范围内受到广泛关注，一些知名的国际企业如惠普( HP)、宝洁(P&T)) ,IBM等都采用了供应链管理方法并取得了较好的效果。近几年来，随着信息业的快速发展和网络建设规模的不断扩大，一种新型的商务形式一一电子商务在全球范围内迅速推行起来。电子商务的迅猛发展改变了企业赖以生存的市场环境，对全球经济产生了巨大冲击，同时也对供应链管理产生了深远的影响。
1 供应链管理
1.1概念
供应链管理（Supply Chain Management :SCM ）作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，很多人对此开展研究，企业也开始这方面的实践。世界权威的《财富》（Fortune）杂志， 就将供应链管理能力列为企业一种重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，对广大企业提高竞争力将是十分重要的，因此我们首先要弄清供应链管理的基本概念。
供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目 标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）——即“6R”， 并使总成本最小。
1.2 供应链管理的目的
供应链管理的目的，主要是通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上物流、商流、信息流、资金流的合理化和优化，从而提高整条“链”的竞争能力与传统的管理模式比较，供应链管理体现了以下几个基本思想：
（1）系统观念：不再孤立地看待各个企业及各个部门，而是考虑所有相关的内外联系体(供应商、制造商、销售商等)，并把整个供应链看成一个有机联系的整体。
(2)共同目标：产品与服务最终消费者对成本、质量、服务等要求，应该成为供应链中所有参与者共同的绩效目标，只有这样才能使整条供应链的利润最大化。
(3)}主动积极的管理：对在供应链中增加价值的环节及与成本有关的所有联系体(内部的、外部的、直接的、间接的)进行积极主动的管理，不再把存货看作是供应链中供应与需求不平衡的首选调节于段。
(4)采取新型的企业与企业关系：在企业主动的关注整个供应链及其管理同时，供应链中成员之间的业务伙伴关系使得到了强化。通过仔细地选择业务伙伴，减少供应商数目，变过去企业与企业之间的零和关系为紧密合作的双赢关系。
(5)开发核心竞争力：也只有企业本身具有核心竞争力，供应链业务伙伴关系才能持久，供应链业务伙伴关系是一种强强联合，每个环节只做自己最擅长的部分，再把各自的核心能力集成为供应链的竞争力，所以说，供应链的竞争是最强有力的。
2电子商务环境下的供应链管理
优化供应链管理，不仅需要高效快速的物流、资金流，更重要的是需要快速、精确、可靠的信息流，而电子商务的发展，正为信息流的快速、准确提供了保证。假设有一个包括供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者的供应链，且整个供应链内部都建立了Intranet，实现信息共享，那么零售商的顾客消费数据、某产品的市场销售情况都会通过网络，快速地反馈到生产商，生产商再对产品进行合理的改进，这必将提高产品的市场占有率，从而使整个供应链对市场需求做出快速反应，给供应链的内部实体带来极大的经济效益。(如图1)
利用电子商务技术优化供应链管理，首先要完成企业内部业务流程的一体化，然后再向企业外的合作伙伴延伸，实现供息共享，最终达到生产、采购、库存、销售以及财务和人力资源管理的全面集成，令物流、信息流、资金流发挥最大效能，把理想的供应链运作变为现实。因此，我们可以把在电子商务环境下的供应链管理的核心功能归纳为以下四个方面:
(1)动态联盟的系统化管理
企业动态联盟，是指企业与企业之间的加强合作，是一种协作性的竞争组织。随着经济全球化和科学技术的发展，越来越多的企业开始认识到单凭企业自身的力量很难在竞争激烈的市场环境中求得生存和发展。于是，各个企业纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争，建立企业动态联盟。尽管动态联盟能增强企业的竞争优势和为企业创造更多的价值，但企业动
态联盟的系统管理是很复杂的。一般而言，需要通过选择合作伙伴、建立联盟组织结构和信任关系、营造合作文化氛围来加强动态联盟的系统化管理。
(2)生产资源的优化管理
电子商务和商品趋同性的发展，使得不同生产领域、不同生产环节的企业在各自的微战略环节上努力保持个体与企业群体的一致。因此，企业在采购环节进行丁优化管理；同时在生产制造环节上更注重引进各种科学管理方法，如TQC, JIT, MRPII，使得企业内部变得更加精益起来。
(3)不确定性需求的信息共享管理
在电子商务时代，生产者和消费者的关系发生了彻底改变，现在的市场关系，已经由传统的生产者把产品“推”给消费者转变为消费者需求“拉动”生产。供应链管理的焦点也转到了如何通过对不确定需求的获取和分析，以保证信息在整个供应链上的共享。
为减少供应链系统中的不确定因素及其对上下游企业的影响，我们可以建立包括不确定因素的供应链模型、控制不确定的需求、进行战略决策和改变供应链的运作规则和日标。
(4)生产的敏捷化管理
面对激烈的竞争，供应链中任何一个企业的产品战略都应该是“自灭自新”，通过主动创造新产品、淘汰旧产品来创造优势。而在电子商务时代，供应链管理可以依靠持续获取短暂的竞争优势来创造持续的竞争优势。因此，缩短产品的上市周期便成为在日趋激励的市场竞争中获胜的关键。而上市周期的缩短则要求供应链管理必须着眼于从产品研发周期、加工制造周期直至流通配送周期全过程的缩短。
3 电子商务时代供应链管理的优化
3.1 建立基于供应链的动态联盟
动态联盟是企业为了快速响应出现或即将出现的市场机遇，联合不同地域、不同工作性质的其他企业所组成的暂时的利益共同体。它强调通过企业间的利益共享和风险共担，来实现企业间的精诚合作，它强调联合竞争、共同赢利的合作机制。动态联盟是针对某个市场机遇或某项新技术、新发明而产生的，当这一前提失去后，联盟便会自动瓦解，因而这个联盟是动态的，具有一定的生命周期性。动态联盟通常有一个发起者，它往往是最早意识到这一市场机遇存在的企业，或者是这一未来产品的关键技术的持有者。联盟中的每个企业都有它们的专长，都承担共同的风险和分享未来的利益。动态联盟能够帮助企业摆脱内部事务的烦扰专注于产品的设计、生产和销售，将原本分散的技术资源、人力资源和管理资源快速有效地集成，快捷、高效、低成本地完成整个生产任务。因而，动态联盟具有结构简单、构造快捷、形式灵活!响应快速等特点。当生产任务结束时，合作企业间的暂时性动态联盟即可解体，但参与合作的企业都可以从中吸取经验，如生产、组织、管理!协调经验等，这些都可以加强企业的学习，适应能力和应变实力，从而获取更多的市场机遇和效益。例如，波音公司的各分支机构和日本三菱重工等5家公司就曾围绕波音777喷气式客机组成动态联盟，该联盟由先进的电脑网络协调，实现计算机辅助无纸设计和无纸制造。分散在世界各地的工程师可随时从777型客机300多万个零部件中调出任何一种在计算机屏幕上观察与修改。从1990年10月到1994年6月，只用了3年8个月就一次试飞成功,投入正常经营。而且该项目有特别好的市场适应性，美国联合公司订购了34架飞机，该动态联盟快速地给该公司提供了34个型别，架架都根据顾客需求而有所不同。
3.2 实施大规模按顾客订单定制
大规模按顾客订单定制(masscustomization)是优化供应链管理，提高顾客满意度的一种方式。大规模按顾客订单定制不仅仅是一个制造过程，物流系统或营销战略，它还可能成为21世纪企业的组织原则，就像大批量生产是这个世纪的组织原则一样。
大规模按顾客订单定制是供应链管理挑战品牌经营的有力手段，适应了销售模式由生产者推动型向消费者拉动型的转变。在传统的生产模式下制造商与顾客隔离开来，企业根据市场需求预测来生产产品，这种体系意味着顾客的需求和企业提供给市场的标准化产品只能是近似的吻合，要做到顾客完全满意是根本不可能的。品牌经营正是试图通过形象宣传来弥补这种缺陷的手段，但品牌化在增加顾客忠诚度的同时，也为此付出了高昂的成本而有效的供应链管理既能实现成本节约与服务改善，实质性地降低企业生产经营费用，又能有更多时间去关注顾客。大规模按顾客订单定制是根据顾客的实际选择，按订单制造!交货的，因而能够充分了解，捕捉与满足顾客的真正需求，从而减少了生产效率的损失，提高了顾客的满意度。大规模按顾客订单定制在提高服务质量的同时，简化了整个需求判断的过程，并且使人们认识到只有提供那些能够反映顾客特定需求的产品才是最好的服务。Intenet与电子商务的进一步普及与发展，为大规模定制业务的开展创造了良好的基础环境。
目前，某些传统的以大量生产为核心的企业正在开展大规模按顾客订单定制业务来满足市场需求，以增进与顾客的关系，更好地为顾客服务。例如Dell公司为了使自己有别于其他计算机厂商，特别设立了免费电话，让顾客能够详细陈述具体的、个性化要求，随后公司根据顾客要求进行生产并迅速交货。Dell公司敏锐地抓住为个别需求定制产品以及简化物流的机遇，使公司获得了快速成长。Dell公司的成功为其他计算机厂商树立了榜样。作为Dell公司的竞争者之一，IBM公司过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号众多，常常发现有些地区存储的产品不合适，以致造成销售时机的丧失。而且计算机技术的日新月异，意味着库存会很快过时，从而会造成资源浪费和费用上升为解决这些问题，IBM公司和其他众多的计算机厂商正在实现大规模按顾客订单定制，以避免生产的盲目性。
但是，基于现代先进科技上的定制并不是倒退回传统的手工作坊式经营，企业也不会无限度地为顾客提供选择。企业在为顾客提供个性化服务的同时，还必须兼顾效率。总之，一个有效管理的供应链比品牌经营更能为企业和顾客创造价值。它不仅可以获得品牌化所带来的利益，还可以通过促进与顾客之间的良好关系来降低企业的成本，提高企业的核心竞争力。
3.3 实现供应链信息共享和应用集成
由于顾客需求的多样化、个性化和动态化，供应商不能准确了解顾客需求的真实变化，只能不断根据顾客需求变化来调整自己向上一级供应商的定货量，这样一级一级向上调整，消费者需求的微小变化会通过供应链放大成巨大的波动，这就是牛鞭效应。牛鞭效应实际上是供应链各成员之间缺乏信息交流，有关顾客需求的实时信息无法及时反馈的结果。要解决牛鞭问题，关键是要加强信息管理实现信息共享，否则有可能导致动态联盟的崩溃。近年来，ERP系统、EDI和Internet等关键技术的发展和应用为供应链成员间的信息传递与信息共享提供了技术和网络支持。在西方发达国家，供应链成员越来越多地应用电子交易手段(EDI)来获取数据，实施交易。例如，在美国工业产品中，1991年零售商的消费产品20%是通过EDI传送的，1992年这一数据接近40%，1995年接近60%。尽管利用信息技术，供应链成员获得了相互有用的信息资源，为信息交流提供了保证，但供应链成员不愿意与他人共享敏感信息，信息不对称性问题仍然存在。供应链的管理效率取决于企业之间的协调，而协调的优劣又取决于信息分享的效果。要解决这个问题必须建立集成化的管理信息系统，增加供应链成员获得信息的及时性与可见度，提高需求预测精度。同时，还应加强供应链成员间的关系协调，促进他们共享关键信息。例如，英国的两个著名超市公司Tesco和Sainsbury，正在顺利地与有限的供应商共享即时销售数据。通过和供应链伙伴共享信息，他们期望整个供应链的库存量能有实质性的降低。
4 总结
网络革命以及网络革命所引发的电子商务浪潮是一场世界性的革命，它正在对我国经济产生着日益重要的影响。而我国正经历着山计划经济向市场经济过渡的改革时期，企业管理水平不高，物流、信息流、资金流管理不畅。很难适应电子商务时代经济发展的要求。因此，借助电子商务，重新规划供应链，优化供应链管理，提高工作效率，才能为企业带来更多的发展前景。我国企业应积极学习和运用国外先进的管理方法和技术如供应链管理，不断提高企业的核心竞争力，以适应日趋激烈的全球化竞争。
参考文献：
[1]朱晓妹，林井萍. 电子商务时代供应链管理的思考. 华东交通大学学报. 2002.12
[2]马丽君，何有世. 基于电子商务环境下的供应链管理. 商业研究. 2004/23
[3]电子商务与供应链管理http://www.lidongsheng.com.cn
