爱华网在团队当中，团队成员之间由于经历、性格等方面的差异，不可避免地导致利益或者是观点等方面出现分歧，这种分歧就可能会引发冲突。差异导致分歧，分歧导致冲突。
在中国的习惯性思维当中，人们往往将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来，甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆。所以管理者尽量消灭冲突，强调“以和为贵”，主张“中庸之道”，“稳定压倒一切”，“和谐”。
但是，近年来的研究表明，冲突水平与工作绩效成正比，这与我们的传统认识有很大差异。这是因为没有冲突，就无法激起成员的工作激情。
这就引出两种冲突：建设性冲突、破坏性冲突。
一、建设性冲突与破坏性冲突
建设性冲突是指团队成员目标一致，但实现目标的方法不一致。主要表现在创新性思维、变革的意愿、畅所欲言地交换意见。
破坏性冲突是指团队成员由于目标不一致导致的对抗（行为或情绪）。主要表现互不相让，甚至互相攻击，导致团队的发展方向与目标越来越远，甚至崩溃。
虚伪的一团和气、融洽、和平、安宁的组织，容易对变革和革新的需要表现为泠漠或迟钝，而外界环境一旦剧烈变化，变革一旦真的到来，内部将立即一片混乱，甚至面临崩溃。
冷战时期，苏联集团当中，苏联通过强硬手腕加强对东欧国家的控制，不允许发出不同声音。这造成了两个恶果，一是整个苏联东欧集团经济缺乏活力，最后由于经济崩溃而不得不进行痛苦的改革；另一个就是，随着苏联的垮台，东欧国家迅速投到美国西欧阵营，与俄罗斯唱起了对台戏。仇恨的种子在“布拉格之春”的时候就已经埋下了。
所以，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评、不断革新，迎接各种挑战。
二、建设性冲突
提升建设性冲突可通过改变组织文化，运用沟通，引入外人或吹毛求疵者，引入竞争、改革组织等一些策略。
建立利于提升冲突的组织文化，要求管理者向下属传递这样的信息，即良性冲突具有合法地位，同时，对于敢于向现状挑战、倡议新观念的个体予以大力奖励，对于冲突过程中出现的少数意见和观点，管理者不能轻易批评、指责、嘲笑、讽刺和挖苦，而要冷静分析，挖掘合理内核。
只有运用冲突，让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，才有利于管理者顺势推动改革与创新，运用沟通也是激发冲突的一个重要技巧，作为管理者要带头参与沟通。
在通用电气，韦尔奇经常参与员工面对面的沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而不断发现问题，改进管理，从而使通用电气成为市场价值最高的企业，也是他自己成为最有号召力的企业家。
在一个貌似团结的领导班子中尤其注意，班子中至少要有一到两个敢于发表不同意见者，要看到"一团和气"决不是真正的团结。
所以对于领导而言，最难做到莫过于如何避免被团队内部虚伪的和谐气氛所误导，要采取种种措施努力引导和鼓励适当的、有建设性的良性冲突，但一定要避免这种冲突变成个人之间的冲突，甚至演化成破坏性冲突。
三、破坏性冲突
对于破坏性冲突，一定要认真对待、认真分析、认真处理。对冲突当事人，对卷入冲突的人、各自的兴趣、人性特点、冲突情境应充分了解。
一般来说，原因从总体上可分为三大类：
（1）沟通问题，即由双方缺乏有效而正确的沟通引起。
（2）角色差异，即因组织中的角色要求、决策目标、资源分配等不同而必然产生的立场和观点的差异。这就是所谓的“屁股决定脑袋”。
（3）性格不同。人们受不同的背景、教育、经历而形成独特的个性特点与价值观，使有些人表现出尖刻、隔离、不可信任。
根据上述三个原因，可以拿出破坏性冲突解决对策。
（1）加强沟通。很多情况下互相不了解是产生冲突的重要原因。在美国，有人做过白色人种对黑人看法的调查。最后发现，凡是明显歧视黑人的人群当中基本没有黑人邻居或没有与黑人交往体验。而不歧视黑人的是那些有黑人邻居或与黑人打过交道的人。
通过沟通，就会发现对方的观念当中也有许多可取之处，而且我们的大目标可能是一致的。
（2）换位思考。站在对方的角度考虑问题。
（3）性格组合。性格不同，擅长的能力和个人追求都会有不同，安排他们做不同类型的工作，发挥他们的特长，满足他们的人生发展目标，使他们发现自己的目标其实可以与组织一致。
