爱华网商场如战场，竞争激烈，瞬息万变。 一踏入市场经济，竞争便不可避免。 竞争，不仅仅是与对手竞争，更是同自己竞争，同时代竞争。 战役尚未开始，将军们便要运筹帷幄，谋划战略，尔后提剑荡涤江湖，平定天下。商战也同样如此，须先行策划，制定具体竞争策略，而后踏足市场的惊涛骇浪。 ·审视自身实力 市场竞争，就是实力的竞争。实力并不仅仅指企业的财力物力。实力就是企业参加市场竞争所拥有的优势。企业在参与市场竞争之前，首先要审视自身的实力，认清自己的优势所在。这样才能正确选择制订与自己相适应的正确有效的竞争战略。 审视自身的实力，可从以下几个方面入手： （一）产品 产品是企业赖以生存和发展的基础，是企业参与市场竞争的根本。在进入市场之前，必须对自己的产品有个全面的了解。包括产品满足目标市场需求的程度，产品所处的生命周期阶段，产品组合的广度、深度和关联度、产品所拥有的专利情况，产品革新换代的能力，品牌的知名度、美誉度，企业可提供的产品服务的种类、方式、质量及顾客满意度等。 （二）企业管理 企业的组织结构模式，企业控制系统的效率，企业决策系统的动作程序及方法，企业信息沟通系统的组织，企业战略计划系统，企业组织内部的协调合作情况，高层管理部门及人员的管理能力和权利，企业文化、形象和声誉等。 （三）营销公关 营销公关网络的健全，营销公关人员的素质、营销公关的战略制定，公关目标优化，公关手段完善，营销公关责任明确，与媒介的关系，与中间商的关系对环境问题的认识和措施等。 （四）目标市场 企业所确定的目标市场容量、获利水平，企业的市场调研能力、市场开拓能力、捕捉市场机会的机制和能力，目标市场的需求特征、消费心理和消费习惯，企业的市场定位，企业对营销活动的计划、管理及控制能力等。 ·争夺战略制高点 善奕者，谋势；不善奕者，谋子。桌面上的模拟战争如此，真炮真枪的战争也同样如此，两军对垒，首要的是争夺战略制高点。营销策划也与此是一个道理。所谓争夺战略制高点，就是要求策划人在进行营销策划时，让思维超越时间、空间的限制，把目光放远一点，立足点站得高一点，观念新一些。一旦夺得战略制高点，就可俯瞰全局，驾驭和控制局面的发展，甚至可以不战而屈人之兵。 我们来分析一下上海保龄球业的荣衰，我们就能深刻地领悟战略制高点的重要性。 1993年，东亚运动会的保龄球比赛，使上海人爱上了保龄球运动。保龄球馆由于利厚而如雨后春笋般迅猛发展起来。1994年至1996年短短两三年间，球道数剧增到1600根，有的保龄球馆日营业额高达8万元，这时的保龄球馆主们只是看到这一个新兴的集体育与娱乐为一体的行业有利可图，而没有从战略的高度去审视保龄球业的兴起与发展。在这一场混战中，馆主们都是在“谋子”，而没有一人“谋势”。看到保龄球业如此有利可图，又有更多的人挤了进去，到1998年上半年，上海已有158家保龄球馆，2200根球道。实际上，保龄球业刚开始迅猛发展时，就已潜伏着危机。厚利的诱惑、投机的盲目使得投资者看不到潜在的危机。人们并不知道市场在哪里，也不知道如何去创造市场，只是仓促地上马，低水平地竞争，结果很快整个行业都陷入了危机，大部分保龄球馆都难逃关门的厄运，尚存的也在苦苦支撑。 我们下面再对“农夫山泉”所挑起的纯净水与天然水之争进行剖析。 “同学们！你们知道明天是什么日子吗？” “世——界——环——境——日！” “21世纪争夺的是什么？” “水！”一群孩子调声回答。 这是2000年6月4日发生在成都的一幕，由农夫山泉组织的“争当小科学家”活动正式拉开序幕。在预先演练好的欢快的对答声中，天真无邪的小朋友并不知道，他客观上已处在一场全国范围的“水”战之中。 首先来分析一下这场纯净水与天然水之战的背景： 国内饮用水市场，农夫山泉排名第三，与排名第一、第二的娃哈哈和乐百氏成为三国鼎立之势，但在1999年至2000年，娃哈哈和乐百氏均已和法国达能合资，局面已从三国鼎立演变为二对一。据说法国达能也表示要与农夫山泉接触，但均被农夫山泉婉拒。农夫山泉认为，即使真的与法国达能合资，他们肯定会将纯净水作为主要产品，如此，占主导地位的仍将是娃哈哈、乐百氏，天然水只能是附属产品，到那时，国内饮用水市场将被纯净水垄断，农夫山泉只能跟在娃哈哈和乐百氏后面亦步亦趋。从另一方面讲，农夫山泉既然放弃合资之路，那么，合资后的娃哈哈和乐百氏在资金、技术、管理上得到的巨大支持将对农夫山泉形成无法抗拒的巨大压力。在这样的背景下，如果仍然拼市场份额，其结果不言而哈，如果舍弃纯净水市场，倚仗战略制高点之一千岛湖的天然水资源，集中全力进军天然水市场，争夺国内天然水第一把交椅，无疑是明智的选择。如何实现这一重大的战略转移，并借机一举占领战略制高点，农夫山泉进行了精心的策划。他们首先抓住纯净水的软肋。纯净水的软肋就在“纯净”上面。早在1997年5月，中国预防学会主办了一场“净水与健康”研讨会，会上有专家指出，再过10年，喝纯净水长大的青年或许都会感到力乏或提前患上心血管等老年性疾病。同年8月15日，上海的《青年报》以大量篇幅刊发了一篇题为“常喝纯水危害一代人健康”的文章，旋即被广泛转载。两个月之后，上海获特满蒸馏水有限公司主办了另一个研讨会，会后，《文汇报》以半个版的篇幅刊发了题为“纯水讨回了公道”的文章，文中称，与会专家一致认为，人体主要营养主要来源于食品，喝纯水对人无害。至此，有关纯水的争论暂告一段落，没有争出是非高低。农夫山泉抓住纯净水纯净得连人体需要的微量元素也没有的软肋，起到了一石三鸟的作用：一是重创竞争对手——纯净水；二是借以反衬出天然水的优势所在；三是由此树立关心消费者利益的品牌形象。此外，农夫山泉选择4月24日世界环境日，以记者招待会的形式向媒体宣布停止生产纯净水，只生产天然水，也是极具深意的。 经过第一步的策划，农夫山泉一举占领了几个制高点——凭借千岛湖的天然水资源，站在维护消费者利益的立场上，借助于一个有争议的营养学知识，进行了新闻策划，调动了新闻媒体为自己的战略转移，为自己关心消费者利益的品牌形象，为自己新产品的特色进行了一系列裂变式的免费宣传，形成了轰动效应。更为重要的是，在重创了竞争对手——纯净水，以崭新的形象挺进天然水市场的同时，为下一步的策划埋下伏笔。 试想，农夫山泉针对的是纯净水，所有纯净水厂家包括娃哈哈和乐百氏会甘心受辱吗？他们进行了激烈的争辩，甚至提出诉诸法律。其实，这也是农夫山泉策划中的一部分。饮用纯净水一直是一个有争议的话题，有专家比喻，这好比是吃苹果削皮不削皮的问题，果皮中富含维生素，但也有残留农药，二者不能分开。而天然水恰恰既无污染又含有微量元素，只要打响了知名度，其市场扩张的势头恐怕是谁也无法阻挡的。纯净水厂商们采取的激烈反击，甚至诉诸法律的行动，进一步把农夫山泉和纯净水区别开来，反而重塑了天然水的产品特色，并极大地提高了天然水的知名度，这恰恰是农夫山泉的策划中所预期的结果。农夫山泉精心策划的这一连环计谋，让人领略到了东方智慧的魅力。 剖析农夫山泉的这一策划，可以归纳出如下特点：
１、在战略上面对乐百氏和娃哈哈与达能的合资，毅然退出纯净水市场，巧妙地战略退却和战术进攻结合起来，化被动的防守为主动的进攻，夺得先机，占据战略制高点，做到了以退为进，以攻为守。 ２、讲究全局的配合与协调，先是根据浙江大学的“水与生命”的实验结果，单方面向媒体宣布自己的选择，并在中央电视台黄金时段播放自己宣布停止生产纯净水的广告，继而在电视上播出新的广告片，诉求自己的产品特色，还同时兴建设备先进的水厂……一切都精心设置，浑然一体。 ３、引起了媒体和公众的关注，借助新闻之势，产生了冲击力强、波及面广的轰动效应。 农夫山泉的这一策划，因为立足点站的高，构思极其巧妙，因而让竞争对手无法进行有效的抵御。纯净水厂商甚至提出要诉诸法律，但农夫山泉早有预料，他们称，在广告中没有特指哪一家纯净水品牌，这样，很难被抓住把柄，即使被告上法庭，输了官司，农夫山泉也自有所得，因为将有更多的人知道它含有微量元素而不同于纯净水。如果纯净水厂商不去中农夫山泉的计，甘处下风，转而放弃纯净水，也去开发天然水或别的什么水，但农夫山泉早已抢先一步站稳脚跟了后来者只能分一杯残羮。 农夫山泉的这一策划，由于占得了战略制高点，因而能够着着领先，处处得意。 曾获“中国十大著名策划案”称号的“波司登挑战世界最高峰”更是“抢占制高点”的经典策划（详见附录）。 索尼在美国的一次营销战役，也是抢占战略制高点而赢得市场的典范。 在70年代中期，索尼在美国市场上是人所不知的杂牌货，在寄售商店出售，苦于无人问津，终日蒙尘垢面。卯木肇来到美国芝加哥，担任索尼国外部部长，面对其产品不被欢迎的状况，苦无良策。苦思冥想中，卯木肇想到了牧童牵“带头牛”带领牛群的现象。心有灵犀一点通，卯术肇受到了启发，决定放弃零散阵地，抢占制高点。经过调研发现，芝加哥最大的、最具影响力的电器销售商是马希利尔公司，于是，这家公司成为攻击目标。要说服马希利尔公司经营索尼产品是一件困难的事。卯木肇四次求见该公司经理，前三次均被各种理由婉拒，第四次总算见着了面，该经理劈头第一句就是：“我们不卖Sony的产品。”接着对Sony的产品形象大发议论。后来两人多次见面，卯木肇均未能如愿。但卯木肇并未灰心，他召集手下三十多位员工，规定每人每天拨五次电话，向马希利尔询购索尼彩电。由于求购电话不断，马希利尔的职员被弄晕头转向，甚至将索尼列入了待交货名单。卯木肇再次求见经理，经理竟大发雷霆。卯木肇待其心平气和之后列举了索尼彩电的优点，是日本国内最畅销彩电之一他说：“我三番五次求见，既是为本公司利益着想，也对贵公司利益有所考虑”。他保证索尼彩电一定能为马希利尔公司带来丰厚的利润，并就此问题作出合理解释。这一番缓急相间的猛攻收到成效，经理被说服了，同意代销两台彩电试试，如果一周内卖不出去，则不再考虑销售索尼彩电，卯木肇当即接受了这一条件。能不能在这家最大的电器销售商那儿站稳脚跟，关系到整个索尼彩电在美国市场营销战役的实施。卯木肇不敢怠慢，他当即派两名干练的年轻推销员送两台彩电售出，讲清楚这一销售的意义，并交待他们与马希利尔公司店员并肩推销，搞好关系。当天下午4点，两名年轻人回来了，汇报说两台彩电已经售出，马希利尔公司又订购了两台，初战告捷。 这次初战的意义，不仅在于获得了一个销售点，而且在于掌握了一个战略制高点。 索尼彩电挤进了芝加哥市影响最大的商店，时值美国彩电销售旺季，经过一个圣诞节，一个月中，七百余台彩电脱手，索尼和马希利尔都获厚利。马希利尔经理一反常态，亲自登门拜访卯木肇，并将索尼彩电列为该公司当年主销产品，斥巨资大做广告。至此，这个战略制高点巩固了。索尼彩电被马希利尔公司承认，立刻引起芝加哥市的连锁反应。该地市百余家商店纷纷要求经销索尼彩电。美国市场自此为索尼打开了大门。 从以上几个案例我们可以看出，占领战略制高点，无论是对于一场营销战役，还是对于一个行业的战略变化，都起着至关重要的作用。 ·智力资源的开拓 知识经济是与农业经济、工业经济相对应的一个概念，知识经济也就是以知识为基础的经济。它主要依赖于知识的生产、分配和使用、依赖于科学和教育的发展，依赖于脑力劳动，因而知识经济实质上是智力经济。知识经济的资源主要表现为知识、智力资源，它以无形资产的形式存在，是知识经济时代资源配置中的第一要素。相比较而言，在知识经济时代，自然资源的作用已退居第二位，而人的知识、智慧和智力资源居第一位，成为推动经济发展、提高企业竞争力的关键因素。 从这个高度来看，如何开拓智力资源，已成为企业在市场竞争中能否取胜的关键筹码。 现在微软公司的市场价值大于美国三大汽车公司之和，但微软值钱的不是固定资产，而是其软件产品中所包含的知识、创新力和领先的技术。 现在，一个指甲大小的芯片可以储存两年《人民日报》的信息，一张盘可以储存一部大百科全书的内容。1997年美国“探路者”号在火星收集的信息是21年发身“海盗”号的5倍，成本却只有后者的五分之一不到。这些就是大力开拓智力资源的结果。 智力的载体是人，智力资源的开拓从根本上来说是人才的开拓。有一个经典的故事，说明了在知识经济的今天，人的因素、智力的因素在生产和经济中所起的作用—— 美国福特公司一一台大型电机发生故障，出现异常杂音，会诊3个月无结果后，请来了德国机电专家斯坦门茨。经过研究计算之后，斯坦门茨用粉笔在电机上画了一条线说：“打开电机，把画线处的线圈减少到16圈”，结果，这台大型电机很恢复正常运行。福特公司询问要付多少酬金，斯坦门茨开价一万美元。有人说他勒索，斯坦门茨笑笑，提笔在付款单据上作了说明：“画一条钱——1美元；知道在什么地方画线——9999美元。” 智力资源开拓的一个基本理念，是将企业的员工作为一种最活跃、最具动力的可开发的资源来对待。如美国摩托罗拉公司采取了帮助员工在工作中不断改进规程、装置、成本和产量的策略。公司鼓励员工在每天工作中不断发现问题，解决问题，并参加相应的学习小组；公司对具有创新精神的员工都有特别的奖励和提升。员工的创新精神对增强摩托罗拉公司在市场中的竞争力起到了十分重要的作用。
