爱华网淄博英菲尼迪 英菲尼迪吕征宇 “跃起”
要在中国豪车市场用五年时间完成十倍增长目标， 是 “激进扩张” 、 一步悬崖， 还是 “大胆重生” 、 一步天堂？ 承载这一步地狱或是天堂的， 是地地道道的中国湖北人： 英菲尼迪中国事业总部总经理吕征宇。 从万余辆到20万辆销量，对于一个豪华车品牌来说， 意味着什么？这意味着数十倍增长， 也意味着迈步进入中国豪华车第一阵营。 而英菲尼迪说： 这个跨度， 我们要用五年时间完成。 1月29日晚，英菲尼迪全球总裁约翰·德·尼琛对媒体公开表示： “计划到2017年将英菲尼迪全球销量提高至50万辆， 其中在华年销量为20万辆。 ” 这是一个什么样的目标？ 让我们回望2012年的销售数据： 根据行业媒体的报道数据， 奥迪、 宝马和奔驰德国 “三驾马车” 依然领衔中国豪车市场， 奥迪、 宝马、 奔驰2012年中国销量分别达到40.58万、 32.64万和19.6万辆。 而日系豪车中， 因为日本大地震、 豪华车价格战及政治因素， 销量最高的雷克萨斯也只有6.4万辆；排名第二的英菲尼迪2012年销量也未达3万辆的目标。 是 “激进扩张” 、 一步悬崖， 还是 “大胆 重生” 、 一步天堂？ 承载这一步地狱或是天堂的， 是地地道道的中国湖北人： 英菲尼迪中国事业总部总经理吕征宇。 这副中国牌到底怎么打？ 在其嘉里中心17层的办公室， 吕征宇接受了 《成功营销》记者的独家专访， 畅谈营销层面的战略思维。 背景是雾霾中的央视新楼。 英菲尼迪是什么？ 其所面对的最大困难是， 如何在坚持与主流高档车品牌差异化定位的前提下， 一举突破品牌和销量这两大挑战。 1989年11月， 日产旗下豪华品牌 “英菲尼迪” 在北美正式面世。 与其他一线豪车品牌相比， 未到而立之年的英菲尼迪显然是个小朋友。 这个小朋友缺乏的是历史、 是故事、 是欧美强大技术文化背景的支持， 却以激情澎湃、 运动元素、 更为个性的产品设计欲打造一个差异化的豪车品牌。在全球高档车品牌阵营中， 还没有哪一家是从亚洲走向世界的， “英菲尼迪要成为主流豪华车阵营不可或缺的一员” 。 2012年7月份上任的新晋总裁约翰·德·尼琛 (Johan de Nysschen)表示。 这让英菲尼迪有许多与众不同的地方。 尽管出身日产汽车公司， 英菲尼迪却是欧洲和日本结合的企业文化气息， 激进、 开放、 果敢这些通常与日本企业无关的形容词适合它。 在人员结构上， 新晋总裁南非人约翰·德·尼琛之前是奥迪美国总裁； 吕征宇说：“我大概是出任国外汽车企业中国市场一把手的第一个中国人” ， 这也证明了不存在其他跨国车企所惯有的玻璃天花板。 与此同时， 2012年英菲尼迪还把全球总部搬到了香港。 按照最新的产能计划， 未来的主要产能会在北美和中国实现， 而不是日本。 如果要为英菲尼迪的目标消费者画像， 应该是： YPMC （Young Premium Minded Customer） ， 即拥有年轻心态的高端豪华车消费者。 他们大都事业有成， 年龄相对年轻， 分布在25-45岁之间 （低于目前豪车的消费年龄线） ， 拥有年轻的心态， 追求与众不同， 有自己的个性和消费主张。 “我们提供给消费者现在使用的和享受的产品本身。 英菲尼迪一定是针对年轻的、 或者新一代消费人群的追求和诉求。 ” “我的办公室墙上的画里有一句话： ’ We will not try to be all things to all people, but everything to some people’ ，这是日产汽车公司总裁兼首席执行官卡洛斯·戈恩先生对英菲尼迪这个品牌最精妙的一个形容。 ” 吕征宇表示。 那么， 面对产能扩大的压力， 如何让小众的差异化需求成为大众销量的基石？ 吕征宇喜欢用苹果这个品牌做比喻。“Apple在内的一些品牌， 颠覆性地改变了现代消费者对原有豪华概念的定义， 品牌所代表的价值、 产品本身， 能够让消费者体验到自己的个性、 意识被全面的体现。 达到这样的诉求， 它才会变成大家都追捧的对象。而英菲尼迪在豪华品牌阵营里表现出来的差异化， 也希望做到这种效果。 ” 2006年11月， 当英菲尼迪在北京举办发布会宣布正式登陆中国市场， 并没有多少人看好它。 当时在中国的豪车市场上， 德系三强已先入为主， 并牢牢占据第一阵营。 而在第二阵营， 日系兄弟雷克萨斯、 美系凯迪拉克正奋力直追， 不断缩小与德国品牌之间的差距。 然而英菲尼迪用两年的时间达到2万辆（图表一） 销量， 60家经销商基本覆盖内地及沿海主要城市， 英菲尼迪M长轴距版成为惟一一款为中国市场打造的原装进口车。 现在， 面对 “跳跃式” 增长所面对的品牌和销量这两大挑战， 约翰·德·尼琛开出全方位药方： 新产品线的扩容， 新命名体系的建立 （图表二） ， 品牌营销和渠道服务等对标一线高档车品牌。 而在这次采访中， 吕征宇向记者亮出更多的底牌细节。 英菲尼迪的底牌之一： 备战国产化 英菲尼迪 “跳跃式” 增长的底牌之一，是英菲尼迪国产化支持。 2012年5月28日，英菲尼迪国产项目宣布落户湖北襄阳， 结束坊间长达3年的喧嚣和猜测， 该厂年产能可达25万辆 （同时生产天籁车型） ， 总投资将超过20亿元。 到2014年， 该工厂将投产两款英菲尼迪车型， 届时英菲尼迪将真正实现在华投产。 国产化意味着什么？ 奥迪、 奔驰、 宝马三个最早实现国产化的豪华车品牌， 已经成为国内豪华车市场上的最大受益者。 而“生产线上的机器一开， 就停不下来了” 。 吕征宇表示， 如何在大量本地化生产之前， 使英菲尼迪获得更多中国消费者认可， 这是品牌建设层面的紧迫感所在。 “2013年是我们在本地化生产之前的最后一年， 任何一个量产豪华车， 在真正实现本地化生产的时候， 必然要有足够高的品牌知名度和消费者购买意向。 要促进市场消化这些产品， 就需要市场较好的接受度， 所以这是我们品牌打造的核心动机。 如果说纯做进口车， 我们可以慢慢来， 不用着急， 但是现在情况不同， 本地化量产计划已经箭在弦上了 ， 所以无论从品牌发展的紧迫感和重要性上， 都已经达到了前所未有的高度。 ” 如何在短期内塑造品牌力？ 2013年是否是英菲尼迪的广告投放井喷年？ “我不敢说是井喷年， 2012年各种外部环境因素的挑战， 给我们市场投放都带来了前所未有的重大影响。 2013年， 我们会在机场等一些广告价位相对较高的地方投入。 我们将在4月份的上海车展上做史无前例的大规模投放。 在4月份， 我们连续三年赞助的F1车队—— ‘英菲尼迪-红牛车队’ 会到上海与中国消费者见面。 豪华7座SUV 英菲尼迪JX的营销传播也会开始。 ” 尽管不肯透露任何营销预算方面的数据， 但是可以预见， 为了达到 “足够高” 的品牌知名度， 2013年英菲尼迪将会在提升曝光度方面花费颇多， 特别是在各种硬广告和活动宣传方面。 甚至会拿出与一线豪车品牌看齐的曝光度来。在此前接受其他媒体采访时， 吕征宇曾表示： 他们与全球领导人正在探讨一些秘密的东西， 将品牌加入一些新的元素， 很快会带给中国消费者以全新的英菲尼迪品牌。 市场营销部门一直是英菲尼迪的重心所在。 吕征宇向 《成功营销》 记者表示， 产品规划及市场营销部高级总监李昕岩所领导的团队， 是目前英菲尼迪中国事业总部里最大的一个部门。 目前已经接近40人， 接近全公司的三分之一。 即便是困难重重的2012年，尽管不少广告投放因为种种因素而停掉， 但是根据英菲尼迪提供的数据， 品牌的 “无提示品牌知名度” 已经从2011年的17.5%增长到27.1%， 提高了近10个百分点。 除了传统的媒体投放， 数字媒体投放也成为英菲尼迪的一个挑战和突破口。 “我们的消费者在哪里， 哪里就有传播的价值。 英菲尼迪的目标用户是 “YPMC，他们也是新媒体的重度使用者。 ”吕征宇介绍， 品牌有专门的团队——数字营销与客户管理组来负责新媒体营销， 共有三人， 他们主要做的工作内容是数字媒体投放的策略、 社会化媒体营销、 手机媒体营销， 以及创意视频、 口碑营销， 包括EPR等。 在2013年的资源上和预算上， 英菲尼迪针对新媒体方面进行了重新的分配， 这个具体比例没有提供给记者， 但是应该会整体提升。 并且其营销负责人表示， 相对于传统媒体， 新媒体营销有一个很直观的好处， 是营销评估更加数字化和显性化， 与受众的互动体验更好。 现在企业开展营销对ROI非常注重， 新媒体则提供了更具效率和更具效果的可能性， “这也是我们新媒体团队的价值所在” 。 不可否认， 业界对于英菲尼迪未来的悲观看法也来源于“国产化” 。如何解决国产化对于渠道、 价格、 品牌形象的一系列冲击？ 英菲尼迪并未给出记者正面答案。 但是吕征宇坦率表示， 国产之后一定会让价格结构优化， “中国的消费者一定会得到超出他们预期的产品” 。 在此之前， 他也曾对媒体表态， “一个品牌、 一个渠道” 仍是英菲尼迪国产后的销售原则。 英菲尼迪的底牌之二： 贴近中国 作为当时唯一一款为中国市场打造的原装进口车， 英菲尼迪M长轴距版从话题性和销量来说都取得成功。 而这个车型的研发之始已经成为一个段子： 吕征宇上任后做的第一件事， 就是邀请日产汽车公司执行副总裁、 英菲尼迪全球负责人安迪·帕默博士 （Dr. Andy Palmer）到新上市竞品的加长款里乘坐。 “我们坐在后排， 我问他感觉如何” 。 他回答说， “吕，我明白你说的是什么。 ” 吕征宇大笑着说：“如果要想了解中国消费者想要什么， 那就到竞品的加长型车里试试。 ” 最终英菲尼迪M长轴距比常规车型加长了150mm。 熟悉汽车行业的人应该知道这150mm对于进口豪华车来说多么不易。在吕征宇看来， 这加长的150mm具有两重深意： 一是英菲尼迪M长轴距所处的细分市场占豪车市场总额30%， 这块蛋糕的确诱人， 表明英菲尼迪已经跻身于这一细分市场。 二是将此作为一个起点， 未来英菲尼迪的进口产品可以根据中国市场做出改变， 这已经是本土化的一部分。现在这个段子还在继续。 2012年8月5号， 英菲尼迪总裁约翰·德·尼琛第一次来到北京。 吕征宇把目前英菲尼迪在华市场销售的所有车型和主要的竞品车型， 都放到品牌的北京培训中心， 也就是英菲尼迪全球首家旗舰店中。 约翰一共在那里待了两个半小时， 有两个小时是在讨论车。 “他坐在竞品车里，谈论市场， 包括征询我对产品的意见。 我觉得很重要的一点是， 我们这个新总裁本身就是一个关注产品的人， 并且对中国市场产品非常关注。 ” “后来我们得出结论： 中国汽车市场需要具有小排量、 低污染、 高效率、 大车身等等特性的产品。 ” 吕征宇强调。 由此， 可以预见， 无论是产品层面， 还是营销本地化、 广告国情化层面， 英菲尼迪会做出 “更中国” 的动作。 这些动作可能是过往豪车品牌不能越过的 “红绳” 。 为什么能如此 “中国” ？ “第一， 总经理就是中国人” （笑） ， “第二， 我们的全球总部在香港， 沟通起来非常便利， 同时他们也在倾听中国市场的声音。 其次， 兄弟品牌 （日产） 在中国非常成功， 因此有大量的可利用的， 可借鉴的好的经验。 ” “自由度” 如此之大的另一个原因， 是中国市场对于英菲尼迪的重要度。英菲尼迪的目标非常鲜明： 成为豪华车阵营不可或缺的一员——所有的战略战术都为此努力。 “约翰·德·尼琛曾成功地把奥迪在北美拉到了一个新的高度， 现在要达成英菲尼迪的目标愿景， 如果没有中国市场的成功， 这个目标是完全达不到的。 因此他对我们的要求， 也高于对其他市场。 ” 吕征宇直率作答： “我们之间有很好的共识， 我们的目标也一致。 一个失去中国市场的豪华品牌， 就不用指望在全球成功了。 ” 同时， 中国的消费者群体也是给英菲尼迪最多 “未来” 的。 吕征宇说正因为品牌的差异化定位， 决定了他们是一个卖 “未来”的公司。 而 “中国年轻一代消费者成长起来了 ， 他们有这种购买能力， 有这种鉴别能力，有这种品牌的诉求” 。 【职场心得】 “只管理那些可以管理的事情” Q： 您现在是什么工作状态？ A： 我喜欢比别人早来一会儿， 一般8点以前就在这儿。通常情况下， 我在晚上7点到7点半去健身， 一般在公司时间为11到12个小时。 但是中间我会休息， 我是属于那种工作比较专注的人， 不喜欢要求员工加班， 我觉得应该把工作当作一个乐趣， 或者乐趣和工作结合起来。在早期品牌初建的时候我很累。 2011年， 我在国内出差131天， 还不算国际出差， 2012年、 2013年以后好很多。 Q： 请分享几条在品牌营销上面的心得。 A： 我觉得营销是一场战斗。 品牌建设是一个长期工作，不是一朝一夕的事情， 需要时间， 需要坚持。 Q： 我听到两点信息， 一个是您能接受营销投入和产生结果之间， 可能会有一段时间。 第二， 更强调营销中的竞争性。 A： 是的。 Q： 您的成功要素？ A： 成功我不敢说， 但是坚持， 我从小一直坚持到现在，对汽车有无与伦比的热爱， 把热爱的事情和职业融合一起了 ， 因此我觉得我特别的幸运。 我从小在汽车城里长大， 上大学上汽车专业， 毕业在汽车公司， 曾经在世界上最著名的品牌里干过， 现在在最富有挑战性的豪华汽车品牌公司工作， 我觉得人生精彩也莫过如此。 Q： 2012年对您来说是困难的一年， 有没有什么时候是您觉得压力特别大的阶段？ A： 肯定有。 一季度开始的豪华车价格战， 是我们前所未遇的。 它和多米诺骨牌一样， 一旦第一块牌倒下去以后，整个行业没有人可以逃过此劫。 我们实际上还不算骨牌当中的巨大的骨牌， 只是骨牌当中的小草， 牌倒下去之后一刮风， 我们就得感冒。 当时， 我们部分车型的原产地发生了大地震， 我们还没喘上气。 刚要喘气就碰到了这样一个非常巨大的市场压力。 Q： 您是怎么把压力转化成动力的？ A： 只管理那些可以管理的事情， 把那些不能管理的事情交给上帝管理， 你就没压力了 。更具体说， 试图着不去想那些我管不了的事情， 集中和关注在我应该管理和能管理好的事情上， 追求到极致， 不去操那些操不了心的事情。 在有效的工作时间里， 将效能发挥到极致。 【人物故事】 “你准备好了吗？ ” 2010年3月， 时任法拉利中国销售总监的吕征宇接到猎头公司的电话。 “某豪华汽车品牌要加速拓展中国市场， 您是否有兴趣加盟？ ” 对方问。 电话来得正是时候。 彼时吕征宇因个人原因准备移民，正好也在寻找其他机会。 “我第一反应这是个日本企业， 由于不懂日语， 所以不太感兴趣。 后来他们亮出底牌， 说这是个由外国人领导的日本公司， 工作语言是英语。 ” 吕的说服力源自22年的行业背景——此前他曾效力于韩国大宇、 福特中国、 通用中国等企业。 作为集国际化和中国本土化于一身的代表性人物， 他见证了中国汽车市场20多年来的起落变迁。 1997年吕征宇加入福特中国， 几乎经历了福特汽车在华所有合资合作项目： 与通用汽车角逐上汽合作项目； 与一汽联手在林肯基础上打造大红旗项目； 与江铃汽车合作的全顺项目。 尤其值得一提的是， 2001年他被派往重庆参与长安福特项目， 此后四年半， 他参与了这家企业从打地基开始， 到建厂 ， 组建团队， 项目培训， 一直到福克斯下线的全过程。 2005年吕作为全国服务经理被派往澳洲。 所谓全国服务经理， 是从表现优秀的员工中挑选而来， 实际是为培养高级人才做筹备。 恰在这时， 通用汽车欲与一汽谈判商用车项目， 他转而加入通用汽车。 谈判未果。 项目搁浅后， 正赶上豪华顶端品牌法拉利要在中国扩张， 法拉利是所有驾驶者的梦想。 吕欣然加入， 并负责其在中国的网络和销售。 又30个月后， 他接到英菲尼迪发来的邀请。 其时英菲尼迪已进入中国市场三四年，但却步履维艰。 在大街上随便拉个人问问“知道英菲尼迪是做什么的吗？ ” 相信绝大部分人不能准确作答。 吕先花大量时间 “补课” ——英菲尼迪是什么； 其品牌发展路径； 中国销售情况和成长历程等。“我觉得， 英菲尼迪是一个非常好的品牌， 它有好技术和好产品， 只不过需要在中国市场迅速提升知名度。 ” 让他动心的第二个因素则是， 之前他所效力的都是成熟企业的成熟品牌， 每个人都好似一架庞大机器上的一颗螺丝钉，只需按部就班完成任务， 拓展空间其实很有限。 但英菲尼迪却是一个新品牌。 显然， 更大挑战意味着更大机会。 接下来便是两次去日本总部面试， 日本总部也几次派人到北京跟他面谈。 “他们告诉我， 英菲尼迪需要什么样的职业经理人； 而我告诉他们， 我能干什么， 能给这个品牌带来什么。 ” 沟通的结果是，双方基本认同。 一场决定性的会面发生在一个月后的北京车展 （2010年4月23日） 期间。 日产和雷诺双料CEO卡洛斯·戈恩从繁忙的行程安排里抽出15分钟和他见面。 这是吕第一次见到这位以拯救者享誉全球的商业领袖。 “你准备好了吗？ ” 没有问候， 没有客套， 就像他惯常作风， 戈恩开门见山地问。吕征宇没料到戈恩会这样提问。 停顿约3秒钟后， 他吐出了以下单词： “Yes， But I need to know the strategy of Infiniti in China……” “他给我留下的印象非常深刻， 尤其是他描绘的恢宏的英菲尼迪中国蓝图和他本人对我的激励， 促使我下定决心接受挑战。 ” 吕征宇说： 能有机会与戈恩这样优秀的人物一起， 我愿意接受挑战， 即便这意味着一切从头开始。 2010年5月初， 从美国度假归来的吕征宇正式接到英菲尼迪发来的通知。之后是两个月的高管培训期。 这期间， 吕征宇转换于日本、 北美和欧洲等国家之间。 “每天都在见不同的人， 这些人基本都跟我有业务关联。 ”吕征宇向搜狐汽车表示： “当时人事部还规定了一个细节， 每天见多少人要做记录， 我记得最多的一天见了17人。 ” 除不断沟通和建立联系外， 另一项重要内容就是学习 “日产方式” ：大到日产怎么工作； 怎么做业务；日产的做事风格等， 小到日产有多少部门； 多少组织； 多少工厂 ； 多少产品， 以及多少办公室等……事无巨细， 全面囊括。
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