第34节:人员结构重要



系列专题:《成就非凡事业的砖石定律:选对人做对事》

  □ 人员结构是重要的

  20世纪40年代,美国能在短短三年时间里研制成功世界上第一个原子弹,关键是有善于组合人才的奥本海默这样的科学家和科技管理专家,他领导了18万人,把1万多名具有各种专长的科技人员合理地组合成一个整体,其中有世界上最杰出的科学家,例如英国的查德威克、意大利的费米、德国的贝蒂、苏联的基斯卡柯夫斯基、奥地利的拉比、匈牙利的特勒以及美国各大学杰出的理论物理学家、实验物理学家、数学家、辐射化学家、冶金学家等。奥本海默在原子能方面的知识远不及他领导下的科学家,但他有多方面的才能善于组合人才。

  群体人才的合理结构,也就是各种不同人才的合理组合。组合得好能产生奇效,使整体效能大于各个人才作用之和,即一加一大于二;组合得不好,会使各个人才的作用发挥受到限制,甚至产生内耗,个体人才的作用相互抵消,即一加一小于零。世界上大概没有万能的个体人才,但“万能”的人才群体是有的。“三个臭皮匠,胜过一个诸葛亮”就是这个道理。把各具特长的“臭皮匠”,科学地、有机地组合在一起,就可能出现奇迹。

  进行人才配备和组合的基本原则:

 第34节:人员结构重要
  1.整体互补

  不管是什么样的人才群体,都是一种结构,都是一种由不同元素的结构构成,因此,整体互补便是群体的应有之义。我国著名的人才学家王通讯讲过这么一段话:“凡是成就大事业者,无不是带领着一大群才性各异、秉性不同,既有才能,又有毛病的人打天下的,这才是活生生的历史。明此乎,方能真正抛弃‘人要完人’的思想,回到脚踏实地的实际生活中来。”这话是讲得很透彻的。

  2.整体适度

  这里是说,(1)整体大致适合即可,作为集体里的人,有时不大适应倒会更好。松下幸之助先生有段话说得很明白,他说:“人员的聘用,以适用公司的程度就好。程度过高,不见得一定有用。当然较高水准的人认真工作的也不少,可是很多人会说‘这个公司真倒霉’;如果换成一个普通程度的人,他会感激地说‘这个公司还蛮不错的’,而尽心地为公司工作。”他还认为,招募适当人才达到70%,有时候反而会更好。(2)骨干只能是少数,如此才能有结构的优化。这里还有松下先生的一段话:“我认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。……如果把10个自认为一流的优秀人才集中在一起做事,每个人都有他坚定的主张,那么10个人就有10种主张,根本无法决断,工作也就无法推动。可是,如果10个人中只有一两个确有才智的领导者,事情反而可以顺利进行。”

  3.上下级差距适当

  上级的能力太强,而下级的能力又显得过弱,那么,时间一长,就很容易造成下级对上级的依赖心理,而上级则会产生主观片面等问题,形成一言堂。如果上级和下级的差距过小,上级的威信就难以树立,搞不好还影响合力的形成,甚至会各行其事。

  4.直接上下级习惯的领导方式和行为方式应该一致

  领导方式一般分为民主方式、集权方式和放任方式。不少领导者都有自己习惯的领导方式,往往不注意根据不同的情境变换采用。这样,在选配干部时,就不能不注意上下级之间在习惯的领导方式上的搭配。这有利于减少摩擦、统一行动。  

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