小树时代 小孩与小树,相关与因果



   一位企业家在企业中推动了“阳光五个力工程”的企业文化活动之后,最后进行了总结:经过企业文化工程的建设,连续五年企业销售收入达到年均50%的增长,利润实现了40%的增长等等。足以证明,企业文化工程的活动是有效果的,是有成效的。

 小树时代 小孩与小树,相关与因果

 他用的基本方法从形式上是统计学的回归分析,但未做严格的检验。找两个因素,收集多年(或时间)的数值进行回归分析。X增长了,Y也增长了,故此得出两者有相关性,并可据此进行未来的推断。

 一切似乎非常科学,但是我的一位同事却讲了一个耐人寻味的笑话。

 他说,儿子出生时,在家门口种了棵小树。儿子一天天长大,小树也一天天长高,将五年的数据收集起来进行统计分析,发现绝对正相关。

 他请教我:我儿子长高了,小树也跟着长高了。那么我儿子长高与小树长高之间到底有什么关系,是因为我儿子长高了,小树就长高了?还是因为小树长高了,我儿子就长高了?还是两个各长各的,根本没关系?

这个故事有点意思。

沿着这个逻辑,对于那个号称文化工程起了作用的企业家,同样可以请教:

1)因为那个企业管理工程有作用了,企业效益就好了?

2)还是因为企业效益好了,那个工程才起作用啦?

3)还是管理工程与企业效益各是各的,根本没有关系?

4)还是虽然企业效益好了,但那个管理工程实际在起反作用,否则效益会更好?

一个道理是非常明显的,相关不等于因果,可能有相关关系,但不一定有因果关系。但是我们的企业,包括一些学者,常常在犯这种错误。

企业效益好时,从营销到采购,从人力资源管理到企业文化管理,从生产效率的提升到战略思维的创新,似乎一好百好了。不然,为什么效益好的时候,各个场合企业都在台上?

当然效益不好,肯定不能在台上。问题是,效益好的时候就一定在台上?

论坛经济为一大批企业提供了展台,可常常听到许多人在台上滔滔不绝,但宣扬的内容只是教科书上一知半解的翻版,根本不可能有操作性。所谓的经验,往往也只是笔杆子们用时髦词语堆砌出来的故事而已。这些故事,稍微往深处追问一下,实际上不是经验而是构想。

这里拿人力资源和企业文化说说。

曾经听到一位名企的人力资源总监谈自己的企业的经验,从人力资源平台的打造谈到核心竞争力的支撑,从引人机制谈到考核机制的构建。说的人非常激动,听的人也非常兴奋。可我到底也没有明白,他的人力资源管理支撑战略的逻辑是什么?也没听明白,这些好的理念怎么落到部门的具体工作行动之中。曾经与一位人力资源总监探讨过,并在他所在企业实际考察,发现他说的再多,企业里的人力资源部门工作人员还不就是三五个人,除了总监忙着到处开会之外,其他人也就是跑跑保险、发发工资、做做考勤、年底搞搞考核算算奖金,与过去没有什么两样。我就奇怪怎么一下子就出来了那么多“核心竞争力”“长尾理论”“蓝海战略”之类的词了。

企业文化的热闹更让我奇怪了。讲起来企业文化一套又一套,这框可装的东西够多了。听的多了,我也就产生同样的疑问,这些美好的理念是怎么变成行动的?一个万人的大企业,据说企业文化搞的不错。可我却发现,这个与党委办公会合二为一的五个人组成的部门,很忙,可根本未发现那些美好的理念转变成的可操作的、可检查的具体的行动计划。工作计划有,动不动就是“继续提高职工凝聚力”之类,看不出具体行动来。

价值中国网曾经采访过企业文化量化管理专家刘孝全先生,一个实事求是的企业文化工作者。我不知道,面对那些没有基本量化概念与逻辑的企业文化工作者,讲究事实说话追求事实效果的刘先生将怎样沟通?我也不知道,那些说的天花乱坠的企业,有几家敢用刘先生的理论对企业一番文化测评?

上面只是用人力资源和企业文化简单地说说,企业内部的其他方面何尝不是这样呢?战略部门未脱离文秘办的影子,或者成了新产品开发部;营销成绩卓著,但是产品、渠道之类的管理并未有质的提升;生产部门引入了六西格码的概念,也产生了一些黑带,但是车间的5S管理还没搞好。这样的例子不胜枚举。

股市好的出奇,那句有趣的话:“涨潮的时候,牛都会飞;潮落时,才知谁没穿内裤”,说的是股民。企业不一样吗?大环境好的时候,各个环节的管理都好;大环境不好的时候,才会知道那方面管理处于尴尬。

企业有时聪明些,把一切叫做包装。可一些学者却很执著,根本认定小树长高了就是因为儿子长高了。当学者这样认为时间长时,企业也开始相信了。

  

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