爱华网怎样的企业管理咨询项目才算成功？ 做咨询项目时间长了，自然听到很多关于这个行业的是是非非。自己经历了所谓业内说的大企业大项目，自然有些话想说。怎样的企业管理咨询项目才算成功？我想不外乎以下三点： 第一，客户需求把握是项目的真正开始。 起点决定了过程与结果，这句话用在咨询项目上，一样意义重大。一个咨询项目不论大小，从接触到客户第一次起，客户的需求了解，应该是这个项目的真正开始。 业内习惯搞形式，弄个场面宏大的项目启动会，形式盖过了意义；业内习惯先收钱，不见钱财不出手，有损自我形象，有害咨询行业。这样做的结果也形成了恶性循环，我辛辛苦苦做咨询需求调查，兢兢业业准备项目建议书，一句不合适被打发得一文不值。另一方面，你苦苦寻觅解决需求之人，却落了个躲躲藏藏。两方面本来是有病治病，结果成了各怀鬼胎，谁造成的？你中有我，我中有你。关键还是把什么做成咨询项目的开始？ 第二，不间断的沟与通叫项目进展。 一个咨询项目进展顺利不是最好的，不顺利才能产生沟通，沟通越多，讨论越激烈才能产生好的结果。 可是大多数咨询项目是怎么做的？沟通是做了，而且有定期有不定期，有这个阶段那个阶段，有这个层次那个层次，有内部有外部，咋看上去很到位啊，什么都作了啊。其实不然。沟通不是做出来的，是沟出来的，通出来的。双方要有沟在，才能开始，沟不是相互抬举，更不是互相争吵。有沟才能来疏通，才能继续，通不是妥协，更不是逃避。 第三，项目负责不是项目负责人。 咨询公司要做好一个项目，不是找到多么厉害的咨询总监，项目经理，关键是对项目负责，负责不是负责人。
客户看重项目的团队负责人，首席顾问，他们是盲目。我们看重咨询总监，项目经理，把一切都交给了项目负责人，我们是糊涂。谁对项目负责？自然是项目负责人的事啊。其实不是。很多原因导致项目负责人不具备项目负责的可能。一个项目做好做不好，咨询公司本身能力大凡是具备的。关键在于项目参与者，包括项目负责人，更包括咨询公司老板，要有一颗对项目、对客户真正负责的心。不是自己贬低自己，业内缺乏真正对客户负责的案例太多了，要加上个数字，我保守的用90%，应该不算过分。最后重申：我们要的是项目负责，不是项目负责人。 我做过客户，是一家集团公司的人力资源负责人，接触到北京的一家战略咨询公司，让我对咨询产生了浓厚的兴趣，所以进来了，现在上海的一家企业营销管理咨询公司做副总，我出不来了，因为我热爱这个行业，我热爱所有客户，所以我把以上三点拿出来与咨询人探讨。
