爱华网第一节阶段：80年代初：以用户为中心的运作。
生产功能如制模、接线、安装和包装等被分解开，通过重组工程形成厂中厂、生产单元和流水线，其中每项都针对客户需要的一个产品系列或服务系列。衡量的标准是生产速度、质量符合性和灵活性等一般指标是否具有连续的改善。
第二阶段：80年代中期：以用户为中心的辅助职能。
职能性辅助部门如采购、供应和财务等周围的城墙拆除了，重组后的单元都能自行完成整个关键过程如多方位的管理订货的小组，每个专门化的生产单位都配有一个这样的小组。
第三阶段：80年代末：协作战略
1， 多环节协作。供应链的各公司（部门）进行协作。与最终客户共同制定计划、排程和组织发货，而不是根据内部效率和可利用的能力各自独立的处理客户的需求。共同的目的是快速反应。
2， 紧邻环节的参与。来自组织内部的计划人员，加上供应商和客户配合起来构思出新的方案。而彼此独立地考虑问题是想不到这些的。
3， 公司内部多种职能的协作。在功能尤其是生产和销售这样的核心功能分开的部门联合组成多职能产品战略小组，共同制定计划和需求管理决策如关于新产品与市场的长期决策，在需求超过生产能力的情况下限制和改变销售方向的短期决策。而这些决策在以前都是独立作出的。
世界级的企业的管理是原则管理即客户定位、雇员驱动、以数据为基础的原则管理，制造企业的21世纪的管理变革：
1， 命令管理：不连贯、浪费才能、缺乏接触。
2， 程序管理：较连贯和迅速、但浪费才能、被迫适应落后的解决办法，对客户产生不利 的影响。
3， 政策管理：反映了高层的智慧，但限制了广泛授权和全组织的学习。
4， 原则管理：客户定位、雇员驱动、以数据为基础的，广泛有效、健全的持久的。
世界级企业管理原则管理的十四个原则：
原则1：让客户加入；以客户族或产品族划分组织。
原则2：获取和应用有关客户、竞争性和最佳实践的信息。
原则3：在质量、反应时间、灵活性和价值方面进行持续的、迅速的改进。
原则4：一线雇员参与战略策划-实现统一的目标。
原则5：设计使部件、操作和供应方的数量降至最少
原则6：整个供应链消减流动时间、距离、起动和转换时间。
原则7：运作紧密联系客户使用节拍和需求节拍。
原则8：通过多方面的培训，工作和职业历程轮换，以及在健康、安全和保障方面的改进来不断地增强人力资源。
原则9：开展更多形式的奖励、表彰、酬劳和庆功-与雇员更多形式的贡献相匹配。
原则10：持续地减少变异和事故
原则11：一线队伍在工作岗位的记录工序数据
原则12：控制成本和表现的根本原因，由此减少内部事务和报告，简化外部信息交流。
原则13: 使绩效考核与客户的普遍需求即质量、速度、灵活性和价值相一致。
原则14：在考虑新的设备和自动装备之前改进现有的设备和人力。
原则15：寻找简单、灵活易移动、低花费、易得到的设备-构成组合，每一组合用于一个产品族/客户族。
原则16：宣传、推销和出售你的组织不断增加的能力。
理查德．J．雪恩伯格尔的WCM世界级制造企业业实际是TPS丰田生产扩展的Lean Production精益企业．
