爱华网第一章 均衡——企业长寿之道
一、企业为什么长不大
两千多年前，荀子在《荀子·天论》中提出了“天行有常”的发展观，换句话就是：自然界中的一切变化都要遵循一定的规律。仰望星空，群星璀璨，它们都在各自的轨道上运转，与整个天体保持一种均衡；俯看流水，由高而下，从高山峡谷奔涌到大海，始终在寻找一种均衡。一个人、一个组织与他所处的环境也构成一个系统，系统中各要素的变化始终处于从均衡走向新的均衡状态。再比如人，从出生到死亡，期间如果没有意外，基本处于一种均衡状态。如果一旦失衡（家庭变故、疾病等），就会产生很多的不适，只有均衡得到恢复，我们才能在宁静中享受幸福的生活。
企业的发展也一样，只有产品、人才、管理和市场等要素之间处于一种均衡状态，才能促进企业的发展。但是，万事万物都是变化的，均衡经常被破坏，企业需要在新的秩序中寻找新的均衡点，及时做出长治久安的的战略大计。企业的长寿之道应围绕均衡来部署战略。比如,企业是注重短期利益，还是注重长期影响？这长与短的均衡就是一个企业发展的关键。假如中国企业还是承包制、任命制，那么，只关注短期利益，忽略甚至牺牲长期利益的现象就无法克服，企业的早衰和死亡也就是很正常的事了。
均衡管理从某种意义上讲就是管理者妥善地处理好企业各种错综复杂的关系，使企业适应不同时期的环境，保持持久的进步。物竞天择，适者生存。所以，实现均衡管理需要管理者有长远的眼光，而不是期待着一夜暴富。如果管理者只是将目光停留在短期的利润上，那么企业也只能是昙花一现，打造成百年品牌也将成为一句空话。
一、企业为什么长不大
2005年7月，根据《中国民营企业发展报告》统计，全国每年增加15万家民营企业，同时每年又有10万多家倒闭；有60%的民营企业在5年内死亡；有85%的民营企业在10年内死亡，平均寿命只有2.9年。
一批批曾闪耀在中国大地上的企业明星的衰败令国人触目惊心！
德隆，一个大家并不陌生的名字，相信几乎所有的企业都关注过它的发展，所有的股民都见证过它的辉煌，然而，德隆倒下了。
三九，一个从资产只有500万的企业发展到拥有3家上市公司和数百家直属企业的大集团，资产达到200亿。但由于战略失误，盲目扩张后欠下98亿的巨额债务，总裁赵新先黯然下台。 科利华，曾经是那么具有传奇色彩，曾经书写过IT界、出版界的神话，然而一次又一次的打击把科利华推向了深渊。
这样的例子实在太多了。凡是破产倒闭的企业，究其根本原因，绝不是表面不可抗拒的客观因素，而是自己内部的原因，所有倒闭的企业全部都是垮在自己手中，而绝非是外来因素导致。国外的企业成功比例比中国大，原因是多方面的，如国家政策、体制、人员素质等，但倒下的也不在少数。安然，全球最大的能源企业。随着公司的日益庞大，由于金字塔式的组织机构存在的种种缺陷，最终因背负312亿美元的沉重债务而破产。
朗讯，一个老牌跨国公司，驰骋全球电信江湖，曾创造过无数辉煌。从2000年IT业泡沫大裂变之后，朗讯即一蹶不振，连续11个季度出现亏损，累计亏损额达290亿美元。在2000年后的五年中，朗讯似乎一直就没有起死回生的迹象，最终于2006年沦落为阿尔卡特的“小妾”，想想也是令人心酸！
大宇，原世界500强企业。2003年11月8日，债台高筑、苦苦挣扎的韩国大宇汽车公司终于正式宣布破产，全球经济界一片哗然。一棵汽车大树就此倒下，最终被各大公司瓜分。
史玉柱说，企业有13种死法，全部都死于外在原因，而我认为，企业只有一种死法：自己整死自己，失败的企业一定是从内部开始失败的，其次才是外部原因。铁本公司的失败就说明了这一点。
铁本，2002年“中国民营企业500强”之一，公司老总戴国芳本人亦在此年被《新财富》排入中国400人富人榜第376名，估算身价2.2亿元人民币。
2002年下半年，戴国芳得知常州市政府准备在长江沿岸附近辟出30000亩左右的土地作为产业基地，使之成为常州市经济发展的一个新引擎。
戴国芳马上意识到这是一次难得的机遇。如果在长江边上建一个新的厂区，再建个小码头简直是完美。这里生产条件都具备，还可以扩大生产量，重新引进新设备。当时，他决定抓住这个机会，到长江边上大干一场。
戴国芳当时预测，国内钢铁业还将会持续红火五年左右时间，如果要想挣钱，铁本就必须在2004年建成新的钢厂，否则就赶不上赚钱的好机会。
可是如果按照现在的审批程序一级级去跑，审批这么大规模的新厂区，从立项到可行性报告、初步设计审查、产品审查等，没有两三年不能开工，而且两年之后项目并不能保证会批准，他踌躇了起来。
想了几天，戴国芳决定冒险走“超常规”发展模式，打擦边球，也就是所谓的“三边”想法，即边报批，边设计，边施工。他当时心里也知道这么做与国家的法规相违背，可是一想到如果能在最短时间内看到投产后的红火，能在最短时间内财源广进，他就又不怕所谓的违规了。通过各种手段，戴国芳拿到了常州的近6000亩和镇江扬中市的4000多亩土地，共约9400亩土地。
2003年3月，这些土地上的房屋、耕地等开始拆迁平整。随着项目的开展，戴国芳的腰板越发硬朗起来。于是，他提出了令铁本人狂热的目标：“三年内赶超宝钢。”在这个钢铁梦里，戴国芳“疯”了。从批建到设计的短短几个月中，铁本的项目像被吹起的气球一样，迅速膨胀，进行了多次调整，经历了从200万吨到400万吨，再到600万吨，最后到800万吨批报规模的巨变
项目规模的膨胀，一方面让戴国芳欣喜，让他的野心贪欲得到了暂时的满足；可另一方面他也时常犹豫，因为这么大规模的项目常州市没有权力批准。于是，一场高明的拆分游戏就此开始。拆分铁本项目包括两个方面，一方面是把整个项目拆分成几个公司，另一方面是把土地也按分拆出来的公司分别报批。
这样一拆公司，二拆土地，顺利地把大事化小，小事化了。于是，为了快速做成铁本项目，铁本公司重新注册成立了7家“中外合资公司”，申报铁本项目。
项目问题解决了，资金就成为关键问题。截至2003年，铁本固定资产约12亿，净资产约7亿。而据专家测算，以年产800万吨计算，大约需要400多亿元投资。
显然，铁本的家底与400亿资金相差太远，那么建设铁本的资金如何来呢？答案只有一个，那就是贷款。
有关媒体报道，共6家金融机构向铁本及其相关企业提供贷款：常州中行25.7208亿，常州农行10.3106亿，常州建行6.5608亿，浦东银行5000万，广州发展银行3000万，常州武进农村信用联社105万。在这股贷款狂潮中，地方政府的作用是不可估量的。
2003年6月，铁本项目在常州破土动工。到了2004年2月，形势出现了危机。
中央调查组对铁本的调查发现，受江苏省政府大力支持的铁本项目竟然是一个没有取得合法手续的违法违规项目。后来，司法机关介入，随着深入调查取证，发现了铁本偷税漏税等大量经济问题，戴国芳被警方带走，铁本也彻底跨掉了。
这不能不说是铁本集团的悲剧，是戴国芳的悲剧，也是社会造成的悲剧。一个固定资产只有12亿、净资产约7亿的企业却投资上百亿的项目，最终给政府和社会造成了严重的后果。
如果没有戴国芳的头脑极度发热，铁本集团也许不是这样一种归宿。正是铁本自己出现了战略性错误，才导致了败走麦城的悲剧。中国许多民营企业一个又一个辉煌地崛起，然后又一个个悲壮地倒下。一边是放鞭炮庆祝开张，一边是宣布倒闭，人去楼空。
那么，究竟是什么原因使中国大部分企业在“婴儿期”便夭折？究竟是什么魔咒阻挡了中国企业的壮大之路？是营养不足，还是先天性不足？抑或是……
托尔斯泰曾说过：幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。这些企业不幸的结局固然各有各的不幸，然而，有没有一种深层次的共性来解释呢？
