爱华网随着竞争日益激烈，企业并购变得频繁起来，然而由于文化的冲突，往往导致并购失败。施工管理企业的并购和整合也面临着如何做好企业文化融合这项工作难题。
通过一个实际案例来说明企业文化融合在企业并购中的作用。A公司是一家快速成长的民营股份制企业，但是由于企业成立时间短不具备施工总承包一级资质的条件，希望通过收购B公司获得总承包一级资质。B公司是一家成立时间较早的国资参股的企业，具有施工总承包一级、建筑设计一级资质，但是随着改革的不断深入，先前国有企业的管理方式已经不能适应市场环境，以致经营不善。双方对并购都充满了信心，迅速地开始了并购。并购开始没有进行正面的宣传，并购过程也没有对核心骨干进行文化的沟通，等投资方的资金到位，股权变更完成后不到一个月的时间，B公司人员离职率达到60％，一年后除去基层岗位的几个职员已经没有B公司的职员。然后就是大量隐藏的问题都逐渐暴露出来，大量的诉讼，大量的应付帐款，由于B公司常年没有进行项目总承包，在年检的过程当中一级资质被建设部取消。经过两年的并购A公司投入数千万，但是公司的经营由于历史问题很难进入正常的运营，目前B公司已经进入破产边缘。A公司是丢了夫人又折兵，总裁为此大为恼火但是又无可奈何。
通过以上案例，我们可以看出，此次并购目的是优势互补和资源整合，但是却是事与愿违，为什么呢？其中文化的融合工作无论从思路和策略都非常欠缺，不能不说是重要的原因。
并购的目的决定了必须重视文化差异并根据目标进行文化调整和文化融合。无论何种并购，都是以实现并购方的目标为出发点，正如A公司希望通过B公司来提升企业的资质水平满足自身快速发展的需要。但是这一目标最后却是因为信息的不对称，因为被并购企业的职员不稳定让企业的资质风险没有得到及时的发现。从这里我们可以看出企业并购要成功一定是一种相互了解和相互信任的关系的基础至上，在没有形成这种信任关系或者根本不重视这种信任关系的建立，企业并购行为本身就已经为企业带来了巨大的潜在风险。因此在并购行为开始之前，企业文化工作者就应该介入并通过细致的安排确保并购成功。
文化调研和评价
只有对目标企业进行细致的文化调研和评价，对其文化有了基本了解以后才能找到目标企业与自身文化的差异点和结合点，从而拟定文化融合的策略。
文化融合是一个听起来很抽象做起来却有很细致的工作，首先是被并购企业的文化特点的信息收集。一般并购企业都会委托律师进行尽职调查来了解被并购企业的基本情况，这些情况主要是与法律风险相关的信息，在这个过程中企业文化工作者应该通过系统科学的方法来进行被并购企业的文化特点分析以及文化融合的思路。
如果企业经过多方面的评估确立了并购方案，此阶段也开启了文化融合的工作，文化融合的策略步骤及实施方案也应有效地支持企业的并购决策。
稳定“关键人物”
一般来讲，主动并购方往往是在企业发展阶段和发展环境相对比较好的状态，在文化方面自然有他的主动、积极、强势的特点，而被并购企业往往是在经营管理中出现了困境需要外部资源来解困，因此他的文化状态往往会被动、消极、弱势的特征。因此稳定关键的少数，确立积极的合作氛围成为文化融合的关键一环。并购的目的虽有不同，但是并购的过程一定是以人为主导的过程，如果我们留住了关键的人，那么就会降低企业的并购风险和经营风险。但是关键的人关键在哪里呢？就是对很多影响企业的事件、信息和相应的关系资源了解的人。因为经历过一段时间的运营，任何企业都会存在这样和那样的问题，但是知情人是少数，这些知情人和能够帮助企业改善现状的人都是关键人物。有了这些人的理解和支持，并购成功的机会就会增加很多，同时还要做好群体思维融合的工作，消除大家的顾虑。
确定阶段性文化建设方针
如果得到了关键人物的支持，就要通过明确的规划和方针去影响更多的人，为目标企业确定阶段性的企业文化建设规划和方针，为大家营造一个相对稳定的发展环境，通过各种企业文化活动去塑造并购企业的职员向促进企业发展的文化靠拢，把积极的力量系统引入到并购企业中。
如果能将被并购企业的阶段性的企业文化建设规划和方针能明确并进行发布，这样就给了大家一个共同合作的规则和积极的氛围，有了大家的参与，就能及时的发现问题和解决问题。
再好的企业文化规划通过企业管理制度来强化，也需要通过针对性的企业文化活动进行强化，这种文化活动一定要从群众中来到群众中去，其目的是在短的时间内塑造促进企业成长的价值观和工作思维的方式，从而带来群体行为的改变以确保企业在获得新的资源后能够获得新生。
企业并购不单纯是资金的往来，企业文化融合的成功才能让并购跨越层层风险，实现并购目标。
