爱华网子路曰：“卫君侍子而为政，子将奚先？”
子曰：“必也正名乎！”
子路曰：“有是哉，子之迂也，奚其正？”
子曰：“野哉，由也！君子于其所不知，盖阙如也。名不正则言不顺，言不顺则事不成，事不成则礼乐不兴，礼乐不兴则刑罚不中，刑罚不中则民无所错手足。故君子名之必可言也，言之必可行也。君子于其言，无所苟而已矣。”
幺峻洲释义：
子路[对孔子]说：“假如卫国国君等待您去治理国家，您首先要做的是什么事呢？”孔子说：“必须先正名分吧！”
子路说：“有这么做的吗？您太迂阔了。名分有什么正的必要吗？”
孔子说：“仲由，你真粗野啊！君子对自己所不懂的事情，大概总得抱着存疑的态度吧。[如果]名分不正，言语就不顺；言语不顺，事情就办不成；事情办不成，国家的礼乐制度就不能兴建起来，礼乐制度兴建不起来，刑罚的制定、实施就不会公正合理；刑罚的制定、实施不公正合理，人民就手足失措。所以，君子确定名分必须可以说得出口，也一定可以行得通。君子对自己所说的话，要没有一点马虎的地方才作罢。”
管教授解读：
我想讲五条：
第一条， 从正名切入，乃对一个混乱的国家或组织的拔乱返正。卫国的卫出公上台的过程是一场政变，而且他上台以后一直政局不稳。卫出公的爷爷死了以后，本来应该是他父亲上台，结果他父亲没能上台，他上去了。卫出公爷爷的宠妃南子整他的父亲，要把他赶到晋国去。在卫灵公去世之后，先是要立蒯郢为国君。但是蒯郢不愿意当，离开了。所以，南子就立了蒯辙作王。后来又出来一个人想夺王位，跑到晋国的卫出公的父亲也想打回来。所以，那时候的卫国是非常乱的。
在这种情况下，孔夫子就说如果让他去从政，就得先正名声，否则的话就是大逆不道，事情难办。这就如同文化大革命中的1974年，毛主席让小平出来，小平进行拨乱反正，工作还没怎么开展毛又把他整下去了。后来，毛一死，开十一届三中全会的时候，小平一再讲要拨乱反正。
已经在卫国坐了官的子路。根本没有想到孔夫子把事情看得那么严重。这时的卫国，在理念、旗帜、制度乃至国家的经济、政治、文化、社会各个领域处在一种极度的混乱当中。如果不从根本上正本清源、拨乱反正，国家是无法治理好的。小平复出以后的拨乱反正，首要的是特别强调了马克思实事求是的思想路线。当时，华国锋同志主张“二个凡是”：凡是毛主席讲过的话，都不能“反对”；凡是毛主席思想的东西都不能修改。后来小平讲，如果完全照“二个凡是”办事的话，连我们这些人都出不来，那怎么行？后来华国锋下台了。现在看来当时小平说的是对的。
对于一个企业来说也是这样的，特别在企业并购当中。比如说，海尔收购红星，收购合肥电视机厂，都是从拨乱反正，即“正名”入的。可当时的老板是任钦祖，当过炮兵连长，当时的红星搞得不错。任犯了个错误，他女儿也贪污，老婆自杀了，有一个副厂长叫王健生，其实他挺能干的，可他这时得了癌症。那个厂子当时就乱了套了。所以，当时张瑞敏去说用企业文化来“兼并”它，实际是到那里以张瑞敏思想拨乱反正的。合肥的洗衣机厂的兼并也有这个问题。
第二条， 从正名切入，就抓到了根本的指导线索。这样才能够解决企业发展的总体思路。孔夫子在这里讲出了一整个的从政思路，或者叫运作的价值链，顺序是这样的：先是要“名正”，名正了才能“言顺”；言顺了就能“事成”，事成了就能“制兴”，制兴了就能“刑中”，刑中了才能民有所措手足，反之，就民之无所措手足。
对于我们今天搞客户经济来讲，同样是这样的，企业的一切运作，都必须名正。这即你获得用户需求的价值曲线就叫“名正”；我们有了一条相对应的供给价值曲线是“言顺”，是能够跟这个需求价值曲线对接的供给价值曲线；二者对接起来了是“事成”；说企客合一了是“制兴”。有了一套的营消制度、营消规则、营消运作的方式方法。刑中是说供应链上的各个主体相互之间能够协同一致，为客户创造价值一套规则。用户、各个成员之间责、权、利各得其所，责、权、利统一起来，就是内部化了，不存在外部性。我们过去讲，政治路线决定组织路线。这个地方要倒过来，是组织决定政治路线。
第三条， 从正名切入，实则为先解决组织架构，在这个基础上进一步明确组织的使命、愿景和战略策略体系。孔夫子的意思就是说先要解决君君、臣臣、父父、子子，把整个组织架构搭起来，然后才谈得上国家的治理。在企业发展史上也是这样，在企业客户一体单元当中，更要解决好这样的一个问题，要从传统的政治路线决定组织路线的模式中走出来。
第四条， 从正名切入，可言、可行。在总的纲领、宗旨下，有一个系统完备的理论策划，逻辑上就讲得通；整个运作体系畅通，一切章法就都具有操作性。这也就如同海尔一再强调的SBU这一套。当然，有的老板就像放羊一样，我就讲价值观，你们去做，也做的很好；这也可以。在美国有好多企业都是这样的。当然，这在企业初期可以这样，一旦成为一个大的企业起来之后，没有一套完备的规则是不行的。现在的最大问题是，一切按客户的主张办事。
第五条， 从正名入手，可以成功。然而，这要求你必须事先计算清楚。就像并购IBM成功后柳传志答记者问时说的大战略问题，作为CEO你“要想清楚”，实际上也是《孙子兵法》里讲的“妙算”，先胜尔后去作战。必须无所苟，一点也马虎不得。一点也不能差，差一点也不行，这是青岛港务局老板常德传一再强调的。海尔几次大的决策基本上是对的，主要是张瑞敏想“庙算”得好，“想得清楚”，各方面也都做得周到。
注：《论语》原解读参照幺峻洲本
2006年7月18日稿
