十年之后郑州房价 你的公司五年、十年之后还在吗?



  想要变革成功的魔幻企业,都应避免陷入组织转型的最大陷阱:做得不够快、不够深、不够彻底。

  e时代快速变迁的今天,所有企业都将面临结构性经营的变化,种种严苛考验横亘在企业面前。新世纪的竞争,不但迫使企业要转变,而且必须转变得够快,才不至淹没在这股来势汹汹的浪潮中。

  张富士夫在丰田汽车(Toyota)如日中天时提出转型计划,“当今世界变化得太快了,”他说:“任何不愿冒险进行自我改造的企业,都将走向灭亡。”当时,丰田是日本第一、世界第三的汽车制造商。

  让IBM大象跳舞的葛斯纳(LouGerstnerJr.),一上任就大幅更换高阶主管,厉行降低成本,以提供顾客完整解决方案的策略转型,跳脱计算机硬件公司的窠臼,他采取的,是典型组织转型中的震撼疗法(ShockTherapy)。

  转型意味着企业必须脱胎换骨,这是一种否定与重生。

  正如同物种进化,企业一样逃不出自然界优胜劣败的法则,就像生物必须演化以适应环境改变,组织也必须转型以求存活,只是在未来的商业时代,慢慢进化已难以追上环境变化的速度,突变式的进化,才能与时俱进。

  《FastCompany》杂志分析,急遽、全面、彻底的变革,其实比小而渐进式的变革,更容易做到且更有效。贝恩顾问公司(Bain&Co.)研究21家成功转型的企业,也发现大多数都是采取急遽的变革,并在不到20个月就完成转型,几乎所有公司都下猛药,以求立竿见影。

  在顶峰就开始转型

  这个道理就像减肥一样,缓慢地每个月减半公斤,看不到显著效果,很容易没信心持之以恒。基因突变式的企业转型,必须设法在短期内获致显著的胜利,以此做为有力的激励因子,让企业一鼓作气。

  丰田汽车的转型,是在经营巅峰时,就透过主要或次要的竞争优势,找出要朝哪一个方向进行转型,达成前瞻趋势的目的。IBM的转型,则是于经营遇到困境,重新设定主要与次要的竞争优势,并积极培养新的核心领域专长,达到变革成功的目的。

  病痛缠身的企业知道问题在哪里,但当疼痛还不明显时,企业想要发现细小或隐蔽的转型需求,就需要有良好的感知力,掌握自己与产业环境的趋势变化。很多企业错失了良机,迟迟没有开始转型,或是直到问题严重才尝试转型,在这种情况下,转型工程就变得比较复杂。卓越企业在被迫变革之前就开始变革,因为它们知道,转型最好是在鼎盛时就开始。

  戴尔(Dell)2006年下半年市占率被第二大的惠普超越,就开始积极寻求翻身机会,麦可8231;戴尔(MichaelDell)回锅担任戴尔总裁后,推出Dell2.0计划,其核心为提升服务、扩展产品线、控制成本等,期望透过转型策略重回第一。

  站到更高的竞争位置

  台湾许多企业正面临产业成熟化及微利时代所带来的成长停滞,期望透过积极转型的方式,提升未来的获利能力。这是台湾经济持续成长、台湾企业打入国际市场的关键。

  综观目前成功转型企业在策略拟定与组织变革上,可发现几个转型方向:

  一、重新定位

  重新扩大企业经营的定位,突破原来的市场框框,去发掘新的消费群与消费者新的需求。

  二、针对不同消费族群提供需求满足

  在这样的转型策略下,开发许多新类别的产品,以满足特定消费群的需求,等于是为他们量身订做。

  三、整体企业经营结构的变化

  许多转型成功的案例除了产品升级之外,更有完善的质量、服务、流通、管理、价格等的竞争优势策略配合。

  四、建立自有品牌

  试图跳脱代工的传统位阶,站到更高的品牌竞争位置,摆脱低价微利的宿命。

  五、预见未来

  为了持续站在领先的浪头上,一些企业已经默默地从反应式组织转型为前瞻式组织。  

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