十年之后郑州房价 你的公司五年、十年之后还在吗？

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　　想要变革成功的魔幻企业，都应避免陷入组织转型的最大陷阱：做得不够快、不够深、不够彻底。

　　e时代快速变迁的今天，所有企业都将面临结构性经营的变化，种种严苛考验横亘在企业面前。新世纪的竞争，不但迫使企业要转变，而且必须转变得够快，才不至淹没在这股来势汹汹的浪潮中。

　　张富士夫在丰田汽车(Toyota)如日中天时提出转型计划，“当今世界变化得太快了，”他说：“任何不愿冒险进行自我改造的企业，都将走向灭亡。”当时，丰田是日本第一、世界第三的汽车制造商。

　　让IBM大象跳舞的葛斯纳(LouGerstnerJr.)，一上任就大幅更换高阶主管，厉行降低成本，以提供顾客完整解决方案的策略转型，跳脱计算机硬件公司的窠臼，他采取的，是典型组织转型中的震撼疗法(ShockTherapy)。

　　转型意味着企业必须脱胎换骨，这是一种否定与重生。

　　正如同物种进化，企业一样逃不出自然界优胜劣败的法则，就像生物必须演化以适应环境改变，组织也必须转型以求存活，只是在未来的商业时代，慢慢进化已难以追上环境变化的速度，突变式的进化，才能与时俱进。

　　《FastCompany》杂志分析，急遽、全面、彻底的变革，其实比小而渐进式的变革，更容易做到且更有效。贝恩顾问公司(Bain&Co.)研究21家成功转型的企业，也发现大多数都是采取急遽的变革，并在不到20个月就完成转型，几乎所有公司都下猛药，以求立竿见影。

　　在顶峰就开始转型

　　这个道理就像减肥一样，缓慢地每个月减半公斤，看不到显著效果，很容易没信心持之以恒。基因突变式的企业转型，必须设法在短期内获致显著的胜利，以此做为有力的激励因子，让企业一鼓作气。

　　丰田汽车的转型，是在经营巅峰时，就透过主要或次要的竞争优势，找出要朝哪一个方向进行转型，达成前瞻趋势的目的。IBM的转型，则是于经营遇到困境，重新设定主要与次要的竞争优势，并积极培养新的核心领域专长，达到变革成功的目的。

　　病痛缠身的企业知道问题在哪里，但当疼痛还不明显时，企业想要发现细小或隐蔽的转型需求，就需要有良好的感知力，掌握自己与产业环境的趋势变化。很多企业错失了良机，迟迟没有开始转型，或是直到问题严重才尝试转型，在这种情况下，转型工程就变得比较复杂。卓越企业在被迫变革之前就开始变革，因为它们知道，转型最好是在鼎盛时就开始。

　　戴尔(Dell)2006年下半年市占率被第二大的惠普超越，就开始积极寻求翻身机会，麦可8231;戴尔(MichaelDell)回锅担任戴尔总裁后，推出Dell2.0计划，其核心为提升服务、扩展产品线、控制成本等，期望透过转型策略重回第一。

　　站到更高的竞争位置

　　台湾许多企业正面临产业成熟化及微利时代所带来的成长停滞，期望透过积极转型的方式，提升未来的获利能力。这是台湾经济持续成长、台湾企业打入国际市场的关键。

　　综观目前成功转型企业在策略拟定与组织变革上，可发现几个转型方向：

　　一、重新定位

　　重新扩大企业经营的定位，突破原来的市场框框，去发掘新的消费群与消费者新的需求。

　　二、针对不同消费族群提供需求满足

　　在这样的转型策略下，开发许多新类别的产品，以满足特定消费群的需求，等于是为他们量身订做。

　　三、整体企业经营结构的变化

　　许多转型成功的案例除了产品升级之外，更有完善的质量、服务、流通、管理、价格等的竞争优势策略配合。

　　四、建立自有品牌

　　试图跳脱代工的传统位阶，站到更高的品牌竞争位置，摆脱低价微利的宿命。

　　五、预见未来

　　为了持续站在领先的浪头上，一些企业已经默默地从反应式组织转型为前瞻式组织。  
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