爱华网16.91亿元卖掉电工业务，TCL正进行一场最大规模的自我救赎。 他阻击长虹，重划行业版图，把TCL彩电做到中国第一。如果试图对李东生这样的企业家，进行对与错的评价，毫无疑问，必将落入傲慢与偏见的陷阱。 高速变迁的环境里，没有谁是哲人王。大多数时候，昨天的智慧，是今天的常识，更可能是明天的错误。相对正确，只在静态的环境里被验证，而绝对错误，则在动态环境中永存。
所以，要在变化的系统中，描述非对非错的李东生，并完成一个对企业和产业救赎的漫长逻辑链条，是相当艰难的尝试。 机会不再 脉络从1997年开始梳理。那一年，李东生就任TCL集团总裁。彼时世人未闻郭广昌，亦不识唐万新，功成名就的李东生，则是中国商界金字塔尖的风云人物。 也就是从这一年开始，中国的商业生态，处于更深刻的结构变迁中。国内资本市场，在1997年-2000年，提供了数次绝佳机会：1997年香港回归行情、1998年实业重组行情、1999年“5.19”行情、2000年高科技行情。 上述诸多行情，每一轮都波澜壮阔，一批名望、实力远在李东生之下的枭雄，依靠资本经营和资源获取道路，抓住机会迅速崛起。 而实业家出身的李东生，尚未看破瞬息万变的发展大势，坚持产品经营路线，对A股所有行情视而不见。其时，TCL集团旗下唯一融资通道TCL通讯(000542)，也仍以夕阳西下的传统电话机为主业，在汹涌澎湃的牛市中，股价死水微澜。日后，TCL通讯主业更每况愈下，终于沦为ST公司。 而长虹、康佳等同业公司，股价则气贯长虹，A股市场对家电业务相当看好。如果李东生着手剥离TCL通讯的电话机业务，注入利润丰厚、有比价效应的家电业务，将吃尽A股市场历史性机会，发挥巨大的上市融资潜能。 但思想进化非一时之功，1999年的李东生，始参破资本经营与产品经营并举的要义，决定将家电业务上市融资。不幸的是造化弄人，承载家电业务的TCL国际(1070，hk)选择香港上市，IPO市盈率只有13倍。 反观1999年的A股市场，大盘平均市盈率为40倍。同一年，已经被TCL在彩电市场打得阵脚大乱的长虹，市盈率为54倍。TCL国际则被香港市场严重低估，再无后续融资机会。 致力实业 祸兮福倚，中国传统哲学的辩证矛盾观念，隐喻世事多有正反两种意义。 1997年，尚未悟通资本魔力的李东生，反而更专注于产业，以击败长虹、树立TCL产业品牌为经营目标。为了打造一批实业队伍，拉动产业人才跟进，李东生倾力于母体产权的变革。 TCL集团大股东惠州市政府，在90年代中期已领改革之风气，与李东生为首的管理团队签订合约，在确保企业每年有超过10%的经济增长后，10%以外的增加值中，可以股权形式对管理层及员工实行嘉奖，鼓励经营团队年年创造利润，并直接变成个人在TCL集团的股权。 先进组织管控保证下的战斗执行力，配合“以速度抗拒规模”建立专营店挤垮长虹渠道的经典营销模式，2000年，巨无霸长虹已经被TCL全面超越。 盈年累月到了2002年，以“阿波罗计划”命名的TCL员工持股计划公开在阳光下，此时的惠州市政府，由重组前持股58%的绝对控股股东，变成持股40.97%的相对控股大股东。包括李东生持股9.808%在内的TCL集团管理层，共拥有25%股权，而员工持股为15.65%。 集团上市 这个长达经年的渐进式MBO计划，终于以TCL集团管理层拥有40.65%的股份而收于一端。 接下来，让持有集团股权的管理层直接成为上市公司股东，实现股权增值和退出的通畅途径，成为逻辑上的“后阿波罗计划”。 而集团整体上市，是最具诱惑的选择，至少可列出6大无法抗拒的理由：1、方便变现集团管理层股权。2、借手机业务利润拯救其它业务危机。3、稀释国有股权。4、将历史上的MBO和ESOP(员工持股)进一步合法化确认。5、完善公司治理，加强控制。6、建立与集团规模相匹配的融资平台。 凡此种种，让集团上市势成骑虎。2003年，以本土顶尖投行操刀的“吸收合并＋IPO”方案，由TCL集团向旗下TCL通讯借壳，换股合并整体上市。 从情势博弈上看，此方案设计似乎至臻入化，可一次性解决原TCL通讯股东高位套现问题，又可躲开一个集团不能拥有二家业务相同上市公司的监管障碍。 一切按计划进行。2003年9月，TCL集团以21.15元的折股价格换取TCL通讯原股东股份，共换股4.04亿股，并以4.26元发行价发行5.9亿股新股，募集资金25亿元。2004年1月30日，TCL集团股票上市，TCL通讯被注销。 风雨飘摇 TCL集团上市后，追捧者甚众，但距今不到两年，经营境况已相当凄惨。2005年中报显示净利润为-6.9亿元，现金流为-14亿元，TCL的大阴线下已挂满裹尸布。 正本清源，TCL集团上市，令自己整体裸露在资本市场的风雨之中，毫无回旋之地。其现有多媒体电子、通讯、家电、信息、电工等六大产业群，都属于高社会关注度产业、各项指标过度竞争、盈利能力衰退的产业，同比增长全线溃败，无法支撑集团盈利需求。 其间，TCL集团意图以收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，突破企业边界重见生天。狼奔豸突购并后整合成本之高，是心怀志向的李东生未能料见，产业整合与财务报表间的K线与短视，正令TCL集团深受其苦顾此失彼。 而卖掉尚有盈利能力的整块业务，是TCL集团开先河之举。不难看出，坦言“TCL处在历史最困难阶段”的李东生，仍不愿放弃亏损产业，在消费电子产业与索尼、三星比拼其意已决。 将时间切回，上溯至李东生选择集团整体上市的命运拐点前，也曾有破题之选，供其参考。 集团转型为金融控股型母公司，依据产业竞争需要和上市需要，对集团资产作全面重组。组建以手机为核心业务的通讯公司进行IPO，再打包其他资产和业务注入现TCL通讯，然后剥离掉亏损业务带走垃圾。同时，以上市公司的牵引力，启动另一产业的培植(如电工产业的整合)，最后形成以母公司为金融控股中心的TCL上市公司板块。母公司在集团范围内统一调度资源，各下属企业可相互救济和策应。 2003年的家电业，曾有过一轮回光返照似的奇迹回暖，加上手机业务利润尚有空间，做实业起家的李东生，很难不笃信能够做好产业。 在中国商业生态中，企业家有三类气质。以产品为导向，靠供研产销起家的企业家；以机会为导向，靠投资控股型，选择进入高增长行业周期的企业家；在中国区格经济特性下，能通吃所在地头商业机会的企业家。 毫无疑问，李东生更具有第一类企业家的气质。这类企业家，如果有投资控股思路下试错多变的天生气质，而放弃了自己的执著，李东生和他的TCL集团，可能根本没有长大的时候。 商业世界里，没有对错之分，只有成败之别。在卖掉电工业务后，李东生能否实现TCL集团的真正救赎，还得尽人力听天命。
