爱华网四、在投资主体组合机制上，从企业单体发展向整个供应链体系建构转变。 当代市场经济发展的新态势告诉人们，客户经济下企业越来越趋向于“抱团” 发展，作为竞争主体，产业相关的企业按上下游产业（价值）链组合成一条供应链，以便有利于为共同对应的客户群提供他所需求的产品和服务。这当中处在这供应链体系中主导地位的企业便成了这一产业集群的主导者，即“链主”。毫无疑问，日益崛起的奇瑞正是这样一个“链主”。 显然，奔驰在向国际化、全球化大路上的奇瑞汽车，事实上正在打造着的全新的商业模式，正在进行着的全新深刻的营消模式的革命。其核心内容之一便是大力实施这一转变，而这是探索奇瑞投资战略的基石，也是其投资战略的主体机制内涵。 2000年，奇瑞强势推出3款自主设计的概念车，标志着它从简单的产品设计阶段进入到概念车设计阶段；而它闯入乘用车行业销量四强，成为第一家年销乘用车达到30万辆级的自主品牌，又实现了自主品牌历史上里程碑式的突破；其自主研发的发动机全面上市，还完成了自主品牌发动机首次批量出口。与此同时，在体制上，奇瑞与国际汽车巨头菲亚特、戴姆勒—克莱斯勒等公司的合作进一步深化，与江森、德尔福、李尔等世界顶级供应商纷纷展开合作等等，这都标志着它正在由单体企业向整体供应链过渡；他自身正在从普通成员向“链主”升级。 为完成这一战略转变，奇瑞着重抓了自主品牌、微笑曲线、强化自身和可持续发展机制四个方面的工作。 （1）大抓自主品牌确立与地位强化 人们说，“2006年，‘一个国际奇瑞，一个技术奇瑞’的品牌形象更加清晰，更加丰满！”尹同耀则自信地认同：过去一年的转型表明，奇瑞正在成长为值得信赖的自主品牌。 建构TS16949质控体制成为部件出口基地，这是确立自主品牌的基本依据。 他们大抓了成本控制，同时严把了品质关。2006年被定为奇瑞的“品质年”，他们用“拼命抓质量”来形容自己这一年的工作。其生产流程按照TS16949质量体系作了全面的梳理，每天都可能会有质量工作人员突然到各车间现场检查，发现有不符合流程操作的，马上进行曝光、考核扣分等处理。 公司每个副总都分管不同车型的质量，一出问题生产这种车型的员工、副总均被相应地扣分，每个月的质保会上，分管领导、各车间的扣分情况都要公布。这样几个月下来，现场管理大为改观。 2006年，奇瑞成为首批“国家汽车及零部件出口基地企业”，获得国家环保总局绿色环保标志认证，在J.D.Power评选的未来最可能购买的车型中位居第二等，充分说明奇瑞汽车的品质不仅赢得了国内市场，而且得到国际市场和第三方评估机构的充分认可。 大抓服务优化机制，这是其确立自主品牌的首位保障。 奇瑞人深知，如果说生产质量只是让顾客满意的一个环节，那么售后服务才是更重要的保障。因此，他们率先对服务进行了品牌化管理。8600多种备件价格全线下调，最大降幅至60%，极大地降低了客户购车的“隐性成本”，同时在全国建成13个备件分库，实施备件24小时供货工程、100家样板服务工程、客户抱怨闭环管理工程等举措的实施，极大地提升了服务能力、服务水平。 （2）大抓“链主”单元建设 如何使“营消”盟主地位迅速有效地强化、优化，起来是又一大课题。 现在，奇瑞的市场地位已经今非昔比。这主要是有赖于他们大抓两头，有效地建构起供应、销售商机制。 （a）把质量控制的关口提前到供应商配套生产环节，制定、贯彻了严格的“供应商业绩考核办法”。其中，“由于供应商原因造成后面环节的损失，都要向其索赔。开始，一些供应商不断提出异议，现已完全适应，2006年“罚款”达800万元。 （b）以自己首要的抓住客户群（市场优势影响力）锁定供应商并引来国际合作者。伴随着奇瑞的市场规模、成长潜力和品牌影响力的提升，都使奇瑞在和供应商的谈判中越来越具备了主动性，大大提升了赢得客户群的能力。2006年，江森、德尔福、李尔等世界顶级供应商纷纷主动与奇瑞合作，使奇瑞的配套体系进一步完善，核心供应链初现雏形。 （c）设定基金制度与供应商一道发展，打造“共赢”机制。 奇瑞越来越意识到自己“链主”地位、职能，把自身的快速发展建立在与供应商同步成长上。反过来，他们也意识到，奇瑞的快速成长，也应与供应商一起分享。他们主动把“罚款”的一部分用来建立供应商质量基金，帮助供应商培训质量审核员，对优秀供应商进行奖励。如此等等善举，更加表明他们‘罚款’不是目的，是这种制度的确立和优化，则可让供应商和我们一起成长。至目前，奇瑞151家关键件批量供应商中，90%以上通过了德国莱茵公司ISO/TS16949质量管理体系认证。 （3）整合销售商、解决搭配销售的问题。 奇瑞人对自己的产品充满信心。2006年，QQ和旗云以双双超过10万辆的成绩分居畅销车型第5名和第8名，良好的市场表现赢得了销售商的信任。在海外市场，众多的经销商争相代理奇瑞品牌的销售。在这种形势下，在一些销售商工作过程中，创造出了新的销售、销售商的管理体制。从2005年开始，奇瑞在国内同行业中首先推行分网销售，不同的产品系列由销售商搭配销售，比如销量大的产品和处于培育期的产品由一家销售商同时代理，优化了终端销售机制。 （4）强化内部管理，打造卓越“链主”核心机制。 为了适应整个供应链体系的建构与发展，奇瑞大抓企业内部管理、严格的内部成本控制与完善的售后服务保证，保障了企业运作持续优秀的市场表现。在日渐精细化了内部控制，越来越强化的进程中，他们建构起延伸至个人的SBU机制。 在奇瑞内部，一场“SBU运动”正在向深层次推进。“SBU”是英文战略事业单位的缩写，奇瑞的“SBU运动”就是划小经营核算单位，以每个战略核算单位在奇瑞的产出扣除其企业的投入和资源占用来核算这个单位（或个人）的纯贡献，将公司整体的盈利和管理目标转化为每个具体SBU的目标和工作动力。 这个直接延伸到每个人都是一个SBU，有效地将集团总的战略落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又保证了集团战略的实现。奇瑞正在逐步深化的这项制度，必将在未来几年内让每一个员工都成为一个“SBU”。 这样做直接的结果是成本被严格控制了。比如，按照行业惯例，库存在1个月甚至1.5个月销量之间都是正常的，但是奇瑞每个月的库存控制在2000到4000辆，不足常规的十分之一，仅这一项节省的费用就相当可观。 （5）可持续战略。 “年销30万辆是一个台阶，在迈上这个台阶之后，奇瑞将面对更多的挑战，比如人才，比如产能。”尹同耀在大好的形势面前有清醒的认识，这一切挑战都会表现在内部管理方面。
在高速扩张时期，内部管理能否跟上，是决定一个企业成败的关键。奇瑞已经认识到这一点，并作出了卓有成效的努力。我们有理由相信，在转型路上越走越顺的奇瑞，在2007年能带给我们更多的惊喜！ 2007年2月—7月
