爱华网这次会议希望我演讲的题目是关于如何使中国企业具有国际竞争力的管理话题，如果建立具有国际竞争力的管理，有很多话题可以讲，比如说我们低成本也是一个竞争力，是一个竞争力角度的话题。那么我想讲五个关键性的东西，由于时间很短，本来会议是45分钟，我争取就讲半个小时。
第一个是我的观点是国际化不等于美国化；第二个要想建立做国际化的中国企业，可能要跨越矩阵式管理的关；第三个是要解决哈佛文化管理的问题；第四个要提早进行国际化人才的培养；第五个要尽国际社会责任。 从五个角度比较粗略地给大家交流一下我的想法。 首先，国际化不等于美国化。现在一讲国际化就是美国的标准，在国际化这个浪潮来临的时候，尤其是有一个观点是世界是平等的，这个观点是讲得很好。国际化是一个必然趋势，不管你愿意不愿意它都走到你面前，我们现在在座的很多企业，也许有些企业可能不是要走到国际上面去做生意的企业，但是你在中国也碰到了好多公司的竞争，也要按照国际游戏规则来进行企业竞争和企业管理，这个也就是某种程度的国际化了。 所以国际化到底好不好这个争论跟实践界也没有太大的关系，香港WTO说韩国农民大游行抵抗反对WTO，实际上我个人去旅游的时候实际上也没有意思，在你所去的地方你看到的东西基本上都是国际化的，商店里面卖的东西都是跨国公司著名品牌的东西，本地的东西很少。到处是霓红灯，都是国际跨国集团公司的广告，走来走去这个地方好像没有什么特色，都长得一样，所以说没有什么意思，从人的生活角度上来讲，我觉得过渡国际化对我们的生活真的没有什么意思。 但是我想不管是我们个人还是企业，不管你喜欢不喜欢国际化都没有办法。国际化不等于美国化，我们融合的时候我们有什么自己的东西呢？所谓的国际化是讲国际化的管理的时候，这个社会一定是多元的社会比较好，不管是从什么领域里面来说都是一个多元化的社会是比较好的。如果说所谓的国际化那就是美国化，我想这个一定是不对的，至少应该有一个二元，美国是集成了整个欧洲的文明，因为管理科学它是在政治学、经济学、军事学、心理学、社会学、宗教等等的基础之上形成起来的。管理思想之所以产生在美国，是因为在欧洲的工业革命以后，经历了一段实践，100多年正准备出理论的时候，欧洲碰到了一次世界大战和二次世界大战，人才大量地跑到美国去，美国开发了新大陆，建立了一套新机制，所以思想特别活跃，所以人才跑过去了，发达的生产力都跑过去了，所以他在欧洲进行实践，在欧洲孕育、最后成熟在美国。 现在实际上整个世界管理界形成的一枝独秀的情况，就是美国出管理思想、出管理制度、出管理标准，所以所谓的国际化都变成了美国化。我们现在商学院也有这个问题了，你要创建一个具有国际竞争力的商学院一定要按照美国人的标准来，按照美国人的角度来找研究的话题，按照美国人的研究方法去做，做完了以后发表在美国人的杂志上，这才叫做有国际能力，这才叫做国际化，我觉得这种导向是很危险的。 我们中国的管理者和中国的管理学教授我们干什么呢？我觉得很重要的是第一步我们当然要跟人家学习，因为市场经济是他们开始的，他们的企业碰到的很多问题我们没有碰到，因为他的市场化程度比我们高，他走得比我们前沿，他的很多问题解决了，所以他形成了理论，我们刚刚出道，所以我们要跟他们学。 另一方面管理既是管事又是管人，他有艺术的一面，一定有跟文化相结合的东西，管理很重要。现在我们跟国外的学习，我们说这个阶段已经可以说基本上结束了，尤其是对先进的，比较走在市场前沿的这个企业而言。 比如说五年前我去联想采访的时候，我问柳传志，我说五年前的再五年前，当时我还在国有企业当总经理的时候，有一次在HP公司召开的一个国际会议上面，HP来了一个高级副总裁，柳传志代表众多代理商上去讲话送了一个礼物。柳传志讲我送这个礼物有两重身份，第一个我是代表代理商送给供应商；第二我是代表学生送给老师。为什么这么说呢？因为联想是被HP带出来的。那么后来我当了教授我又采访他，我问他当年这个情景你记得吗？他说我记得。我说时至今日我问你，你觉得联想的管理水平比HP怎么样？他想了想告诉我，他说我不知道美国HP怎么样，但是我知道我们至少不比中国HP差。后来我用这个话题同样问了HP的员工和联想的员工，他们的话讲得也是一样的。
在中国市场上像联想、TCL、海尔这样的公司，都打败了很多跨国公司，牢牢地站在了中国市场第一的位置，所以他有资格讲这个话。所以我们说对于中国企业而言，我们全面、系统地向西方学习的阶段已经基本上结束了，现在要开始探索有中国自己特色的东西的时候了。只有我们拿出自己的东西才能跟美国人磨合出一个国际化的东西出来。如果国际化都是一元化，那一定是一个危险的东西。不管是政治上、军事上、思想上都是一样的，所以，我们不能对美国顶礼膜拜，我只是举一个例子。 我们有自己的行为习惯，我们这种行为习惯是有很深刻的原因的，你不能简单地讲西方文明就是文明，东方文明就是不好，我写了一篇文章我也经常讲这个故事，一般人认为说西方人很文明，所以我们出国的时候大家要进行礼仪培训，我们要以西方文明为文明。比如说我们出去一定要接受西方的礼仪礼节培训，其中很重要的是怎么吃西餐、怎么吃饭，怎么拿刀叉，其中很关键的一个环节是有两个要诀，一个是喝汤的要诀，中国人喝汤是从外往里喝，西方人喝汤是从里往外喝。西方喝汤的时候不能有声音，有一个故事说领导带着下属去参加宴会，喝汤的时候有声音，他的秘书就拉他的衣服说，在西方喝汤的时候发出声音那是猪，那么这顿饭就吃得索然无味，喝完了汤以后又去喝茶，喝茶的时候还是习惯把茶杯盖上的茶叶舔一舔，还是有声音的，秘书又把老板的衣服拉一拉，那也是猪。这领导火了，他说喝汤不知道谁先喝的，但是喝茶是我们先喝的，这没有声音才是猪呢。
所以，那么凭什么说喝茶学你才是文明、学我就是不文明呢？我再去深入地想一想这个原因。你想想欧洲的天花、鼠疫、霍乱啊也是很多的，我们一定是有我们的道理的，我认真想一想是这样的道理，我们之所以大锅喝汤是为了体现我们一家人、我们彼此不分，那么家里人还要大家分筷子，这个很难受，但是为什么我们大锅喝汤我们为什么不传染呢？因为我们的汤很烫这是第一个，我们的勺子拿起来是把汤吸进去的，西方人喝汤之所以没有声音是因为他喝的时候是把勺子放到嘴巴里面，所以我们的声音听起来好像不很文明，但是我们很卫生，大锅里面一点也没有口水，勺子里面基本上没有口水，所以说中国人的喝汤方式是很文明的，我们大锅喝汤其实是很卫生的。所以我们不能说西方文明就是文明，东方文明就是不文明，所以我们对自己的行为方法、行为习惯我们是要有自信心的。
第二个讲价值观的问题。孔子《论语》里面有一段话是经常受到大家质疑的，说叶公好龙，孔子回答说，我们乡里面的人不这么认为，在我们乡里是富为子引，子为父引，这个是孔子里面讲的话，很多人在质疑这个话，这个用西方基督教文明的道德来看，这个是不对的。但是我想问问在座的各位，你们认真地想想，如果你爸偷了羊，你愿意检举揭发吗？在座的如果说你爸偷羊，你愿意检举揭发的你举手？只有极个别、极个别的举手。我一会儿讲第三个故事跟这个有关系，只有个别两个傻乎乎的举起手来，极个别，我很认真地问过我自己，我经过非常认真的思考，我觉得我不会揭发我爸，连我爸这么好的人都偷羊了，那么这个社会太坏了，不是我爸坏。第二我爸去偷羊是因为我不孝，是我无能，我说爸如果你想吃羊，你告诉我啊，我去偷啊。第三如果我有能力的话，我会把我爸偷羊的那家人找着，我偷偷地给一点钱，我也不好说我爸不是东西，我会偷偷地把钱放过去，这个就是中国人根深蒂固的价值观跟行为。 机关你没有读过《论语》，读过《论语》的人也没有人举手，没有人举手，我们要真正做调查的时候我会很认真地问的。所以这个就说明什么？中国人有自己根深蒂固的价值观，几千年都传下来了，你要想改变，先不管说它得对不对，但是我的结论说不管对不对，你根本改变不了。所以我们的管理要建立在中国人的价值观和行为准则之上的管理。 第三中国人很中庸，不爱表达问题，不爱出头露面。西点军校有一个教授今年年初跟我在一起在清华大学开了一门课，叫《军事与管理》，这个人得过勋章，当西点军校的教官。在美国你要知道，培养企业家最多的是西点军校，不是哈佛，不是MIT。那么他来问大家说，你们读过《孙子兵法》吗？那个班是房地产班，没有人举手。后来他又拿了一本日本人写的书，说这本书你们读过吗？事后他跟我交流的时候表示很惊讶，我们很多人都在向东方学习，像《孙子兵法》这种书是美国军官必读的书，怎么会中国人没有读过呢？我就跟他讲，你问的方法有问题，不相信你下次问问看，因为中国人不爱举手，你问说读过的举手，没有人会举手，你如果反过来问，没有读过的人请举手，那同样也没有人举手。那这就是中国人的中庸，所以你在中国搞管理你要适合中国的特色。 我们首先要跟人家学习，但是现在我觉得就是说，中国最优秀的企业和中国的管理学的教授们已经不能够满足于仅仅向西方学习了，那么至少这个世界的管理思想或者说这个管理体系，它应该由美国所代表的西方文化背景的一员加上以日本和中国为代表的第二元互相融合才能构成所谓的国际化。如果国际化就是美国化那么这个世界不美好。 第二个我们讲了，我们这里说的国际化是指要到全世界去经营，要在整个世界范围内去整合资源、人才、资金啊，去做全球的销售市场化。那么有四个问题，第一个是矩阵式组织，接着我讲像联想、海尔他们有没有资格国际化？他们有资格国际化，尽管他们有很多障碍，中国企业应该去国际化的，第一国际化是必然趋势；第二在有些行业，你不国际化你等于死亡，像家电行业、IT行业这种，你走不到全球前面就等于灭亡，等于不要生存；第三国际化只有在你进行国际化的过程中间才能学习，不是坐在这里就学会的。 那么，中国最优秀的企业在管理方面它跟国际化公司相比，我觉得只有两个差距，你不要以为他们公司水平一定很高，你走到里面发现他们有的也很乱七八糟。但是至少在两个领域里面我们没有学会，一个是矩阵式管理；还有一个是跨文化。所谓矩阵式管理不是说你有一个线条交叉在一起就是矩阵式管理，矩阵式管理重要是什么？是一仆多主，就是一个人同时要向很多人负责。你有矛盾的时候，你没有协调清楚，我只听我的老板的，但是在他们公司搞全球化经营的时候不是这样的，每一个跨国公司地区的总裁都要面对好多副总裁，甚至他们职能部门的总经理，要同时面对全球公司很多个部门和好多个领导，那么这个东西怎么管呢？它的本质在于你一仆怎么服从多主？怎么能够把一仆多主的管理模式搞下去，我觉得有几个关键的东西。 第一个是大家对共同的文化的理解；第二是对全球公司整个战略意图的理解；第三肯定要有一个共同的利益平台，这个是指他们跨国公司进来跟我们合资以后，如果没有利益平台在一起，不是一个共同利益体的话，那么这个矩阵式怎么也玩儿不下去；第四你这些管理干部的水平、个人素养应该差不多。我举个例子你比如说广本，他制定了一套规矩，任何一个管理规定都要两个人同时同意才能玩儿得转。你美国人来拿的工资太高了，你来了几十个人就拿了我们几千个人的工资，造成了心理的不平衡。 第二几乎是所有的决策都是两支笔一起签字才生效。管理上面两支笔共同签字这个不多，有一些全球的公司，尤其是高科技的公司，它实行双CEO制，一个是技术人才，一个是营销人才，两个人一致这个命令才能往下走，两个人不一致提交到上面来决策，因为他犯不起错误。那么广本是因为前面的合资失败，他觉得我们很多中国人是对的，结果事实证明也是我们对的。 我们知道广本发展得非常好，那么我去了以后跟他们日本人谈、跟他们中方总经理谈，我引发出这个问题的思考，也得出了一些初步的结论，前提是他们是一个大的利益体；第二他们对对方的文化都很了解，他是学中文毕业的，写得一手好诗词，他对公司文化和大文化的理解他是有一致的看法的；第三他对整个公司战略的看法是一致的；第四个很重要的是日本人跟我们中国人是处在同一个层次上的，个人素养差不多，甚至你也不能得理不让人，你要懂得进退拿捏，什么时候你让一点，什么时候我让一点，不能永远你都比人家对，所以个人素养有很大的关系，你要玩儿矩阵制，你这个矩阵制这个团队和干部的素养是差不多的，你要有这个素养，所以说这个矩阵式怎么玩儿？这个是我们要好好学习，你要搞国际化公司必然要搞矩阵式。 第三个是跨文化管理，各国都有自己的文化，他有自己的价值观，要更包容一点，你不能说哪个文化更好哪个文化不好。我今天这个问题不展开，只是点到为止。 过去我们老是被人家管理着，我们心态不平衡，有好多人就说凭什么他是总经理，我是副经理啊？论能力我也不比他差啊，现在你自己就知道了，今天你也去做国际化、你也管理好多公司的时候，你为什么往往那个地方的一把手是要派自己人，很重要的是他跟你有文化的问题，人家派来的人跟他有很好的沟通，因为他文化的大背景是一样的，这个是我们要理解的，我们更好的管理是你要有一个学习过程，我们中国人做跨国公司的时候，我先问你是，你一个做一把手，其他的都是本地人，那就很成功了，这里面主要是文化的问题。在你没有学会跨文化管理以前，很多大的公司都接收到了教训，你肯定一把手是我们派过去的，但是在以后融合了以后，都可以用其他的人来管理，我们要学会跨文化管理。 第四个对中国企业而言，你要进行国际化，要提早一点进行国际化人才的培养，首先是我们自己人要懂得各国文化，要善于跟各国的人打交道，比如说万科有人说他国际化准备不足，因为在他们二十周年的时候，他们的销售收入达到100亿，王石叫玉良做了一个规划，一千亿的销售收入，他一算给他听他也相信了，当然房地产公司的国际化可能还不是指你现在要到伦敦、纽约、东京去做房地产，而是你要用世界房地产的游戏规则做国际化。就是说你必然是要面对某种程度的国际化，尤其是你们人力资源的管理干部，你自己国际化不国际化，你对国际事务，对别国的文化了解多少是很重要的，我们为了这个准备，谢东相当于万科的第三把手还是第四把手，花一年的时间到美国MIT去学习，就是为了未来的国际化做准备。但是TCL就没有这个条件，自己的国际化日才储备不足。 所以如果我们想要做国际化，尤其是人力资源管理，这个是一个很好的建议，你回去跟老板讲，你想国际化吗？那你派我去美国学习吧。我想这个是对你们人力资源管理干部很好的一个理由，你自己要先国际化。 最后一点时间关系，也不展开，你到了国际社会去就要尽国际社会的责任和义务，不是中国的企业出去了，把人都打死，你比如说中国人的鞋把外国人的鞋打死了，你到了当地去以后要考虑我到当地怎么为当地的社会做贡献，已经不仅仅是考虑中国的问题。你去了以后，人家一天工作七个小时，你一天工作二十小时，周末也不休息，你把人都打死了，人家当然恨你了。我只是来跟你做生意，你说你喜欢他吗？ 所以当我们轮到我们出去的时候我们不仅用低成本把大家都打死，你要考虑到你为国际社会能做出什么贡献，你才能国际化，你才能受到当地人的喜欢。因为时间关系，我不展开讲。 最后我借这个舞台我也为我自己做一些宣传，第一我们正在评选中国式管理的创新，因为中国的管理理论基础怎么构建，要在大家的基础之上，我们已经在上百家企业报名的基础上，我们评了二十家在给二十个商学院的院长，我们评出了十个创新，这个事情我们想常年地做下去，如果有兴趣的企业可以跟我们申报，我们要做的是你自主创新管理上的东西，不管它是大是小，比如说很小都行。 你们有意向的话，可以去看一看，中国管理创新首先我觉得是在人力资源管理方面的创新，这个是最大的特色，如果你们愿意的话跟我们联系，我们会常年来审阅，一年集中发布一次，如果我们能找到100个中国管理创新，甚至1000个中国管理创新，我们一定能找到共性的东西和框架。再把它思想背后根源的东西找出来，就会形成中国管理思想。 第二个我们是北京大学管理案例库，将来还要有很多的商业案例，很多企业都在找我们，叫我们帮他建立企业的案例，因为企业的知识库很多都是在案例方面，如果一个企业能够把自己的案例库建立起来的话，无论是对本企业还是中国企业的管理都是有帮助的，所以我们跟愿意建立自己企业的案例库的企业，我们一起来从事这个事业，如果我们再把千千万万企业的内部案例库汇集在一起的话，那就是中国管理人员一个巨大的宝库。我一会儿讲完这个就要走了，但是北大商业评论我们有人在现场，丁先生跟我们也是长期合作关系，可以通过他们跟我联系，谢谢大家。
