爱华网回头来看，港湾“简单而不无空想”的创业逻辑本身即存在缺陷。有媒体将港湾的创业逻辑提炼为：通过具有煽动性和诱惑力的上市目标、职业空间和期权激励吸引到业内最优秀的人才，而在通信业有了人才就有了技术和市场，这又反过来推动上市成功和股票增值，由此形成一个良性循环。师出华为的李一男甚至简单地将华为“奇迹”归结为四大原因：一是抓住了交换机换代的大好时机；二是投巨资研发具有领先水平的产品；三是吸引全国最优秀的通信专业毕业生并使他们始终保持旺盛斗志；四是以员工持股为中心的一系列激励措施。
在这样的理解和逻辑之下，以“技术上对华为的超越（至少是在局部领域）+管理上对华为的模仿”似乎就成为港湾崛起的不二法门。事实上，港湾在宽带产品等领域确曾在技术上一度领先于华为，而在管理上，“港湾从组织架构、组织文化、工作方法甚至作息时间都和华为没有两样”。然而不幸在于，港湾只看到和学到了华为成功的表象，而远未触及其真正的成功精髓。华为的成功绝对不是“时机+研发+人才+激励”那么简单，起码有三点被港湾有意或无意地忽略了：第一，天才的商业领袖任正非；第二，强大的市场能力特别是对客户需求的理解和把握；第三，与国际接轨的职业化管理体系与优秀的组织能力。 由此便不难理解港湾随后的种种现象，也不难发觉港湾倒下的内在原因：在性格偏执的李一男周围始终没有形成优势互补的中坚领导团队；在技术路线的主导下始终没有看到培育公司文化和加强组织建设的有效努力；在上市目标和物质利益的引导下功利文化、投机心态蔓延，却始终没有形成凝聚人心的远景目标和成长动力，结果上市一旦受挫便出现大幅动荡；在出色的技术趋势判断背后却是战略方向的缺失，在领先的技术优势背后却是管理体系和组织能力的缺失；风险投资的引入在解决资金瓶颈的同时，却也使其走上“非常规成长”之道和走入“上市路线图”误区，以致不得不放弃原先的专注和稳健；等等。而在各界对港湾得失的热烈争议中，一名港湾员工的思考“公司始终没有形成一个核心的价值观，也没有一个明确的方向感，投机气氛很浓厚，经不起一点波折”似乎更显得一语中的。 港湾告诉我们什么？从逻辑层面分析，港湾的前期成功和后期失败与众多“技术”型成长路径企业并没有本质的不同。什么是“技术”型成长？这里我们需将“技术”二字拆开来理解：“技”指“一技之长”，“术”指“术的成功”。“技术”型成长路径的核心内涵即“一技之长+术的成功”：企业的创立和成长源于创始人或创业团队的“一技之长”，而企业所取得的成功又只能归结为“术”的层面的成功。“一技之长”为企业成长的关键原因，“术的成功”为企业成功的本质定性。 细加分析不难发现，我们身边的许多企业都具有典型的“一技之长+术的成功”的“技术”型成长路径特征，这种特征和其内部逻辑关系我们可以从三个层面来理解：第一，企业创始人或创业团队具有某种“一技之长”，这种“一技之长”可能表现为敏锐的趋势预测和机会捕捉能力，可能表现为在技术研究和发明上的天分，也可能表现为在商业创意和企业管理上的才华，等等。第二，企业的创业之途正是开始和建基于创始人或创业团队所发现或发明的“好机会”、“好产品”、“好创意”，企业的创业成功和早期高速成长更是直接归因于创始人或创业团队的“一技之长”。第三，单纯的“一技之长”所导致的成功只能是“术的成功”，如果企业在创业成功之后不能及时跳脱“技术”型成长的思维逻辑和成长路径，则前期的成功往往蕴育的却是后期的失败。 港湾的“一技之长”正是“技术天才”李一男及其团队优秀的技术判断能力和技术研发能力，而港湾在技术上所取得的优势和成功也只是“术的成功”。在“一技之长”上，其实国内更多的企业是集中在四个点上：产品、广告、渠道、成本。当然无论产品、广告、渠道、成本还是技术，在“一技之长”的内在逻辑上并没有更大的实质性区别，在“术的成功”的结局判断上亦是如此。
