爱华网在市场的海洋中，娃哈哈是在中国市场经济起步后率先崛起的大鱼，而达能则是在全球化经济浪潮中成长起来的鲨鱼，娃哈哈生于江河，怀着对海洋生存的敬畏和美好夙愿，与达能这个在海洋中游刃有余的鲨鱼合作，大鱼所要寻求的是国际化和海洋化生存的梦想，而鲨鱼所考虑的是更加现实的美餐。梦想总是期望更高，不愿受束缚，而美餐则有更多的礼法和规范约束行为，于是，梦想和美餐最终发生了冲突。
宗庆后和达能到底谁错了？
宗庆后和达能的纠纷，很难说谁错谁对，不能因为对于中国民族品牌和企业的热爱，就要对于外来的品牌和企业横加指责，我们需要保护国有品牌，但也需要给国际品牌一个良好的生存土壤和环境。
而宗庆后与达能的纷争，说到底是梦想与现实之争，是企业经营战略之争。在十年之前，中国改革的步伐也只不过迈开十几个春秋，娃哈哈作为国内饮料业率先崛起的佼佼者，在成功之后面临如何再次腾飞的困惑，而跨国企业毕竟在竞争更加激烈的国际市场接受了诸多的洗礼，因此有更多的阅历和市场化生存的经验。中国人素有“三人行必有我师焉”以及“师人之技”的优良传统，而且以增强国际竞争力为企业目标的中国企业更加迫切地希望从跨国企业学习取经，获取国际化的运营经验，对于结果也充满了美丽的遐想。相反，以达能为代表的跨国企业，他们也急于在中国这样的一个庞大市场学习中国的市场经验，并且要尽可能以低的成本来获取更大的回报。“斩首行动”“联首行动”就成为他们的策略首选。而一些中国企业或怀着“师人之技”的梦想，或着眼于眼下的利益，或在竞争与资金的双重压力下，纷纷或出让品牌效力至跨国企业麾下，或与这些竞争者结盟。由于中国企业缺乏国际竞争的经验，也缺乏更加长远的自我保护的意识，想想中国春秋战国时期，秦国分而治之瓦解了诸侯各国的联合，相对来自海洋的鲨鱼，中国的大鱼们也有着类似于诸侯国的命运。
宗庆后对于与跨国企业合作的迫切心理，也使得天平偏向了跨国企业的一边。加之中国传统文化深层的讲义气、重感情的情结，也更让在残酷竞争中坚持法制和理性为理念主导的国际企业在以法为本的当今市场环境中占据上风。即使娃哈哈在这十年中获得了更多的利益回报，并且宗庆后本人也一直处于权利的巅峰，但与品牌所属权的易主，这也还只是蝇头小利而已，而且距离当初企业腾飞的愿景有些偏离了。宗庆后应该是不满于此，而且也不愿将自己一手做大的事业拱手相让，背离当初合作的最初志向，所以又在合资企业之外另起炉灶，希冀十几年的辛苦修得更好的正果，创建一个更大更强的娃哈哈，非合资企业的诞生，使双方的利益纷争，之前的同床异梦，被一股脑的纠结出来。
所以，从感情上说，非常为宗庆后抱不平，但从法理上说，达能只要没有违背法律原则，也没什么错。当非合资企业还在襁褓中的时候，达能不需要也不会去干预它的成长，当非合资企业崛起和壮大的时候，达能自然要出手，一方面是自我保护，遏制一个新的利益瓜分者的崛起，二则也要从中分到一杯羹，而这种行为本身是否妥当则是要视两者之前的约定由法律给出判断。
脱胎于一个玻璃制品厂，达能进军食品饮料行业以及国际化步伐的核心策略就是并购，并且直指区域性第一或有可能成为第一的企业品牌，除了与娃哈哈的合作之外，收购深圳第一品牌益力、国内知名品牌乐百氏、参股蒙牛、正广和、汇源和光明，这些都是达能的中国发展战略的硕果，而战略本身与其在其他国家所实施的策略并没有什么大的不同，所不同的是收获更丰。
十年前合作时的美丽祈愿，如今到了检视合作成果时却是干戈相见。无论合作还是分家，其实都是商业行为，作为旁人本无可厚非。但其所应当引发关注的是中国政府以及中国企业家对于中国企业及品牌在未来国际市场中的角色的重新审视和思考。
本土企业被收购或与外企合资其实很是正常的事情，这样的事件在以后还会不断发生，因为每个企业的发展阶段和需求不同，因此会采取不同的企业策略。问题在于对于那些胸怀大志的国内的龙头企业，对于那些未来有机会在国际市场开疆拓土的国内品牌，不能因为缺乏海洋生存经验，而被一纸合约禁锢在了自己家里的小水池。这一则需要企业家们学会海洋生存的技巧，另则也需要中国政府制定相应的政策创造一个公平竞争规范运作的市场环境，在一定程度上限制巨无霸式的扩张行为，并对于国内具有良好成长性和现代化经营理念的企业一定的政策扶持。竞争促进进步，研究国际经济和政策环境，让国家政策走在前面，不仅是在保护本国企业，为本土新企业的崛起创造适宜的土壤，对于进入中国的国际企业也是创造了更加和谐的环境，更有利于我国市场经济的良性发展。
市场经济的海洋中，谁来制定游戏规则？
宗庆后与达能的“离婚”事件近来成为焦点，而类似的事件却并非孤立。由于许多合资企业产生于国内经济的快速发展初期，首先思考的是如何在国内做大做强，因而往往在合约上被限制拓展国际市场，于是丧失了到国际大舞台冲浪的机会，这在全球化洗礼的当今时代，不可谓不是件遗憾的事情。但这也并不是说，这样的行为应该被完全的禁止。放眼全球化经济的背后，企业之间的合作、地区间的合作是商业活动的重要音符，因此，企业合作不能因噎废食，而是应该更多的思考如何使合作状态最优，从中获得最佳的合作效益。
宗庆后事件给我们的启示是，要在全球化的现实环境中生存，必须要以“法”取代“情”，法院的判决不会看你当初的善良初衷，而只会看合同的约定。
其次，要看得更长远。如果合作是为了更长远的战略目标，那么就要把眼光放得再远一些，眼前的利益固然重要，但未来也会成为眼前。
第三，要学会自我保护。国际化生存，就是鱼儿从河塘游进了大海，在河里你可能是老大，但到了海里，一定是危机四伏，就要学会和鲨鱼共存的技巧，这不只是如何竞争的问题，毕竟竞争观念的改变，鲨鱼也会和大鱼合作，因此还要学会和鲨鱼合作的技巧，合作对于大鱼来说也是战略的需要，但拥有博大的胸襟，并不代表忘记自己的利益，学会用各种方式保护自己，否则，一不留神就变成了鲨鱼的晚餐。
第四，要学会制定游戏规则。中国市场已经不是一个本土市场的概念，随着海水的涌入，跨国鲨鱼也纷至沓来，市场竞争环境日趋激烈，中国的大鱼们要在这样的环境下生存，并且游出国门，在国际舞台一展宏图，就要先从自家的海里学会如何制定游戏规则。游戏规则并不一定是鲨鱼制定的，在海洋生态链的自然生存法则中，只要明确了自身的优势、价值和在生态链中的重要角色，大鱼和小鱼也同样能够制定游戏规则。
第五，要明确分阶段的合作目标。合作要有整体的合作目标，也要有分阶段的目标，不但要有企业自身的目标，同时还要有与合作方共同的目标，当双方在各个不同的发展阶段都是为了共同的目标奋斗时，就会有相对较优的成果。
第六，将业务细分，将合作限定在局部业务领域。合作并不一定是在所有的领域内，可以限定在一些局部的业务领域，这样更有利于双方在特定领域内形成整合的合作优势，并且有利于企业对于核心业务的保护。
全球化经济，中国品牌背负锁链？
企业的竞争根本是品牌的竞争，由于品牌根植于消费者的心智之中，跨国企业在国内实施兼并后往往采取两种措施，其一是借用，其二是冷藏。达能更多的是采取借用的手段，比如收购深圳矿泉水品牌益力之后，只在产品包装上以达能背书，形成品牌之间的相互优化。而益力品牌本身也已经成为达能旗下的区域性品牌，达能从而节约了重新品牌培育和避免了区域性的残酷竞争所要承担的风险。冷藏则被那些着力推广自身品牌的跨国企业采用，很多跨国企业通过收购的手段将同其存在竞争的行业领头品牌收归旗下，而后将之冷藏，使其在中国消费者的心目中的记忆渐渐淡化，而同时却加大其自有国际品牌的推广，从而占据市场第一品牌的地位。由于不懂得海洋的游戏规则，大鱼的梦想折鳍难翔。
此外，从跨国并购我们也能看到，如联想收购ThinkPad是一项壮举，但ThinkPad对于IBM来说是非主流业务，边缘品牌；南汽所并购的英国MG罗孚是企业濒于破产边缘的没落品牌，而国内被成功收购的多是市场处于快速成长之中堪称顶梁柱的核心品牌。核心品牌流失于成长性市场，无异于在战事之初将一流武器拱手相送于对垒者，更让人心痛。
娃哈哈虽然是与达能合资，但合资厂的现实特征限制了品牌的扩张。可口可乐总裁曾经说过，即使可口可乐在全球的所有生产工厂不复存在，凭借品牌的力量依然能够很快重建一个可口可乐的王国。在全球化经济的背景下，品牌将成为在全球范围内攻城略地的核心武器，拥有品牌比拥有工厂更加重要。全球化经济背景下，中国所需要的是在世界的经济舞台上自由翱翔的品牌，这对于中国企业也是难得的际遇，虽然国际化品牌之路任重道远，但如果因为合作而使品牌背上枷锁，那就犹如雄鹰被禁锢于巢窠之中令人叹惋。
对于达能而言，其经营的战略有诸多值得中国企业借鉴之处，但达能所要思考的是在中国的长期生存之道。跨国企业无疑给中国经济带来了经验和活力，但国外品牌的中国生存，也要思考中国的文化价值取向，中国人固有把持中庸的传统，如果企业的价值观不能符合中国老百姓的价值取向，那么，对于跨国企业和跨国品牌的中国发展之路也并没有更多的益处。法律是企业经营的保护伞，但官司的输赢远不及品牌的输赢更加重要，毕竟，决定品牌输赢的法官是消费大众，品牌是烙于消费者心智中的印记，品牌之舟只有靠普通的消费者的承载才不至于颠倾。因此，跨国鲨鱼们要享用美餐，也要小心其中太多鱼刺的困扰。
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