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碰到刚刚荣升、春风得意的老马，他问我：“你还记得一年多以前咱们约定的管理实验吗？” 啊，当然。一年多以前，这家企业制定了一系列关于提升门店管理水平的完备方案。而在这个过程中，人们最大的麻烦就在于，你会在不知不觉中把流程越写越细、系统越建越大，但是却不知道到底哪一点才是最关键最有效的，最后制度建设变成了“盘丝洞”，把执行者纠缠在制度本身，使人们觉得无从下手，陷入“被动不犯错”而不是“主动求突破”的状态。 为了验证自己的一个假设，我向老马提出能否在他所管理的这家店里悄悄进行一个管理实验：在不违反公司整体要求的前提下，在内部管理方面只重点抓好两件事——每月一次实务培训、每周一次绩效讲评。我当时忽悠他：“反正你刚调到这家门店，现在排名倒数，再差也不会比现状更差！”他一拍大腿：“干就干，船小好调头，不怕！”我当时预测如果他坚持做好这两点，在团队士气方面会有比较好的改进，业绩的大变化可能需要更长时间。但是没想到，一年刚过，在各种资金投入和客户商圈都没有改变的情况下，这家店就一路从排名倒数冲到了第二名，他本人也因此荣升了。 老马嘿嘿直乐：“你不知道，我跟你聊完之后，回去一看我们的业绩排名就直上火，一想，治重病得下猛药，所以我就把这两件事的周期改了：每周一次实务培训，每天一次绩效讲评！怕出问题，我就没告诉你，心想万一不成全算我的，再往回改也容易！” 啊？这工作量可会非常大啊？ 老马说：“工作量大不是主要的，你知道吗？最大的问题是，周期一短，我发现原来的办法都不灵了！” 原来，这个计划一开始，老马就发现，当把管理活动变成短周期之后，问题一下子变具体了，管理一下子变实在了。比如，过去绩效讲评，主要是拿着业绩数字作分析、用结果来敲打每个员工，但结果都是滞后性的。当把绩效讲评作为一天一次的活动时，很多工作的结果还根本看不到，这就逼着老马必须从结果施压变成过程改进。老马把这项工作安排在早会进行。早会只做三件事：第一，点评前一天的工作中他观察到的一个最佳行为；第二，点评一个最差行为；第三，每天一个员工轮流描述前一天自己所观察到的一位典型客户。早会时间有限，不谈别的，只分析行为，告诉员工，为什么这种行为很棒，为什么另外一种就很差，请当事人来分享当时是怎么想的，行为产生的结果是什么。不做表扬也不做批评，不和奖惩挂钩，只是把行为拿出来做细化分析。但是，老马发现，员工的竞技状态一下子调动出来了，头一个月，每个人都开始对自己的行为过程有所觉察，而不是集体无意识的机械式工作；一个月以后，大部分员工就开始希望自己能够为第二天的早会贡献一个最佳行为案例。 老马当然说了很多极端的细节，我听得都瞠目结舌。但是，老马认为这个不是疗效最厉害的，最厉害的是第三点：每天一个员工分享对一名客户的观察。老马说这个过程特别有价值，因为以前所有的服务问题，根源都是由于员工对客户关注不够。过去开大会空谈服务意识啥的，不管用。现在用这种方式逼着每一个人必须去观察客户，一开始很粗，说三句话就说不下去了，后来，越来越细，又不愿和别人的重复，最后，员工简直像写剧本似的可以把一个客户描述的活灵活现，对不同客户的需求和反应模式也有感觉了。老马吹牛说，现在客户一进门，他的接待员立即就能判断出这个客户是来办什么业务的，误差率不超过百分之十。 很快老马就要到新的岗位就职了。他告诉我，为了纪念和兄弟们一起完成的这个管理实验，他从自己去年的奖金中拿出一部分钱，把一年360次早会的行为点评和客户观察编辑印刷成了一本手册，印得像本字典似的。他说：“册子里面没有大概念，全是具体得不能再具体的小问题，我们跟扫雷似地扫了一遍，员工以后遇到任何问题，都可以直接去字典里查行为指南。” 老马满面红光地总结：“这管理和现金流一样，周期很重要，周期就是力量。周期越短，循环就越快，短周期、快循环，自然就没法做假大空的事儿，逼着人们把重心放到行为层面。一旦具体到行为层面，抛开价值观判断，管理上没啥灰色地带，员工不觉得扣帽子，管理者好发力，员工好改善。你把每一个行为都做对了，结果自然是对的。客户眼睛雪亮啊！”
