爱华网四、欧洲银行业发展对我国西部城市商业银行的启示 （一）当前西部城市商业银行发展面临的8个重要问题 1、未来几年超常规、跨越式发展战略的科学决策问题 当前中国银行业都注重规模的扩张，这是由银行本身的属性所决定的，银行不同于其他行业，只有做大才能做强，这是社会各层次对银行规模的偏好所导致。一方面，制度设计与供给的规模弹性几乎为零，也就是说无论银行的规模大小，都遵从于监管当局的同一要求；另一方面，大银行的金融中介作用明显高于小银行，无论是信用等级还是盈利能力，无论是服务水平还是抗风险能力，大银行都具有小银行不可比拟的优势。 以重庆银行为例,截止今年6月末，重庆银行总资产达570.6亿元，各项存款余额达408.5亿元，贷款余额达274.1亿元。世界100强银行的资产规模都不低于1000亿美元，尽管我行呈现出快速增长的态势，但与大银行的规模相距甚远。 表40 未来发展战略决策原理模型 (4) 发展通向未来的战略和策略 (3) 设计符合未来业务目标的组织发展金字塔 (5) 未来 组织金字塔 环境扫描 (1) 当前 组织金字塔 (2) 识别未来业务概念/目标 当前业务基础 未来业务基础 资料来源：重庆银行赴英培训代表团培训讲师乔治.奥克特教授 以上决策原理应成为我行制定超常规、跨越式发展战略的重要指引。 为了应对未来的发展态势和竞争格局，重庆银行加快扩张势在必行，可采取的方式包括实现区域内的全覆盖、跨区域发展和混业发展等3种，具体通过何种途径才能使自身资源得到有效整合？在网络布局时应考虑是迅速占领西部城市市场先机，还是通过到发达地区开设分行以汲取先进的管理经验、掌握国内金融业发展动向？抑或是在北京、上海设立分支机构获得政策层面的沟通并广泛获取国际金融资讯？探索混业经营模式是先行涉足近距离的保险业务还是涉足较大跨度的投行和资产管理业务？对于以上这些市场范围和行业跨度的决策问题，我行应加紧研究和论证，力求科学决策。 2、传统组织架构和业务流程与市场和客户的需求越来越不相适应 组织架构和业务流程是否适应银行发展，主要是看各种生产要素在其间的运行是否畅通，一个好的组织架构不但能满足业务发展的批量化，即这种组织架构能够承受相当的业务规模，并保证其运行的顺畅，也应有利于运行的质量和效率，即组织的专业化，还应该使操作变得流程化——既能节约运营成本，又能有效地防范和控制风险。随着我行业务的不断发展，当前的组织架构已经不能够满足市场和客户的需求。 3、粗放化的经营方式制约业务利润潜力 表42 机构价值潜力开发模型
对照以上模型，西部城市商业银行在经营方式上还显得十分粗放，尤其表现在以下方面：首先，体现在客户的盲目选择上。选择客户常偏重眼前利益，未通过系统的分析论证而确定客户取向标准，主要依靠经验、表象来判断和执行。其次，市场细分不够，没有对目标市场和客户进行科学地划分，业务思路和方法笼统单一，专业化的业务流程和管理能力不能形成，传统经营色彩十分突出。再有，产品的设计和推广方式较为粗放，未根据客户特点和市场变化而配制相应的产品，“小客户用大产品”、“大客户用小产品”的情况司空见惯，利率、期限等业务条件的设定不贴近市场，要么将客户拒之门外，要么白白降低了收益。最后，精细化的客户关系管理基本处于空白，既没有为客户提升价值服务，丧失了客户的忠诚度，又缺乏对客户关系的挖掘，失去了配套销售的机会。多数情况下，客户维护的成本总是低于客户开拓的成本。粗放式的经营方式就像一只漏斗，总是在不断地争取客户和不断地流失客户中周而复始，要改变这种状况，在客户资源的开发、培育、增值管理等方面还任重而道远。 4、零售型银行转型步伐还显缓慢 国外先进银行非常看重零售业务，零售业务的利润贡献度普遍达到40%-50％。西部城市商业银行零售业务占全行信贷资产的比例及利润贡献度与国外先进银行相比还有很大差距。 近几年来，西部城市商业银行的零售资产业务虽然有一定幅度的增长，但总体规模仍然偏小，产品体系不够健全，市场影响力和美誉度有限，业务内在粘合度不够，储蓄存款增长缓慢。其次，中小企业业务虽有所发展，但批量的优质客户群体还有待培育，在中间业务的发展上更显不足，西部城市商业银行仅与保险公司开展了保险代理销售业务，而在银证业务（含第三方托管）、银期业务、便捷支付业务、私人银行业务及其他个人资产增值服务等方面还远未打开局面。 5、风险管控薄弱威胁银行安全 首先，统一的风险文化缺失，许多业务人员存在“不出风险相安无事，出了风险甘认倒霉”的观念，前期营销不注重风险评价或评价体系不严密。风险决策标准不明确，业务审查经验主义严重，风险管理的执行随意性较大；其次，风险控制技术落后，不能将各风险要素量化，未开发定性定量的分析模型，风险识别和防控主要依靠人为努力，浪费大量人力物力却收效不明显。贷后监管手段单一，欠缺远程监控手段，不能及时发现风险，我行“信贷档案管理系统”至今仍未开发上线，原有信贷管理系统也急待优化；再有，风险管理制度体系还需健全。岗位职责、责任界定模糊，制定的规则缺乏严肃性和连续性，文件、制度常修常改，风险考核机制也较为粗放。经营层面主动暴露风险滞后，风险预警机制不能有效发挥。若不尽快改变城商行的风险管控体系和管控水平，长此以往，银行安全面临较大威胁。 6、IT手段不能有力支撑业务发展和管理优化 一方面，业务发展亟待技术支撑。客户服务上，西部城商行IT系统不能满足精细地甄别客户信息、区分客户贡献度、记录客户交易等业务要求，更不能支撑个人客户从出生到死亡、公司客户由小到大的全面金融服务信息的管理。业务发展中，新产品开发、网上银行的升级、先进的支付结算方式等等，都需要IT系统的强化。 另一方面，管理的优化也需要IT技术的升级。西部城商行业务运行流程、财务管理、人力资源、绩效考核体系、风险控制体系等等一系列的管理内容的优化，都对目前的IT解决方案提出了更高的要求。 表44 2001年五家国有大型银行的信息化总体投资情况表 国有银行和国内先进的股份制银行早已看到信息化技术的重要性，纷纷加大了提升IT技术水平的投入，实现了他们在硬件设备、网上银行、支付系统的升级换代，加强了精细化、科学化管理，提升了银行的竞争力。西部城商行在IT系统方面相对落后，要支撑起业务的快速发展和提升管理水平，强化IT系统的改造势在必行。 7、制度、机制滞后制约组织效率和创新活力 绩效考核、分配机制是刺激员工工作积极性和责任心最重要的手段，到目前为止，我行已基本健全对各职能部门和经营主体的考核评价制度，但其科学性和有效性以及深度、力度等方面均有待改进，当前改进的着力点应放在：一方面，考核体系和内容有待优化；另一方面，考核方法、标准和手段急需改进。 用人机制是促进组织保持活力的基础，“流水不腐，户枢不蠹”，当前西部城商行员工机制的主要问题是“进口大，出口窄”，缺乏有效的流动性；干部机制的主要问题是需加快推进“能者上、庸者下”。再有，人才结构呈现单一性，先进银行的用人经验告诉我们，人才类型和职位设计应该多元化。西部城商行行加快发展进程中，用人机制和人才结构都应与时俱进的调整和改观。 在培训方面，长久以来形成重产品知识培训，轻销售技能培训；重课程培训，轻体系培训；重经验培训，轻行业培训；重培训本身，轻巩固加强。 在组织职能运行中，部门协作机制缺失，导致“各自为阵”现象普遍，组织效能受损，缺乏上下联动、左右配合，难以形成合力。 8、发展进程中的观念、文化障碍一直存在 思路决定出路，在生产力的所有要素中，人是最为活跃的因素，西部城商行发展的问题是人的问题，归根到底是观念的问题。 影响和制约西部城商行发展的观念障碍包含“重规模，轻质量”、“重表象，轻实质”、“重决策、轻执行”等等，这样一些“老银行”遗留下来的问题，应在发展进程中逐步消除。 企业文化虽然不是制约西部城商行发展最直接的原因，但却是制约西部城商行发展最持久的因素。在发展进程中，员工的世界观、人生观、价值观教育不容忽视。 （未完待续）
