爱华网但是，问题仍旧暴露了出来。由于订单任务较大，试点班组的员工几乎没有进行多能工的练习，劳动技能竞赛也没有向多能工方向导引，竞赛的获胜员工仍旧是某个单项的冠军。较多的管理人员认为案工不可能干车工，车工也不可能干案工，这对于“一个流”的生产无关紧要。
怎么办？咨询老师只得临时改变方案，允许他们立即在样板班组开展“一个流”的生产。在现场，班长不得不直接面对“一个流”的考验。试点班组班长分工序时，发现有的员工需要9分钟完成，有的员工需要3分钟完成，而3分钟完成的员工不得不在现场等待9分钟完成的员工，而需要9分钟完成的活只有一名员工可以操作，现场存在很大很大的“窝工”浪费，生产效率也极为低下。这位班长震惊了，重新认识到多能工的重要性，并向咨询老师承诺一定会严格进行多能工的练习。咨询老师设计了一定的表格，让这个班组每天进行完多能工的练习后，在表格中进行确认，并填写多能工完成某项工序的时间，咨询老师每次到公司指导时会用秒表验证多能工的培训效果。
很快，经过半个多月的练习，这个企业真正的“一个流”生产开始了，所有的班组长到现场进行观摩学习。“一个流”生产开始的当天，产量达到150件，第二天产量达到200件，第三天，班长兴奋的打电话告诉咨询老师：我们没有加班。这位班长在“一个流”生产的经验交流会上说：太奇妙了，我们原来生产现场十分乱，到处都是布料和半成品，现在现场只有流动案板上有半成品，且数量很少，下班的时候就直接可以交活，根本不担心多了少了的问题；每天的加班也少多了……
精益变革之思
服装企业所具备的行业特点，使得满足现代客户的各项需求十分不容易，但这家企业通过实施精益变革获得了巨大的成功。这家企业的总经理在项目总结大会上说：精益生产是我们的又一个利润增长点，也是我们永久的赚钱之道，我们会继续坚持不懈的推进精益变革，把我们企业打造成山东最好的服装企业。
这家服装企业已经取得了较大的成功，但是和丰田汽车公司的成功相比还有一定的距离，所以这家企业仍然需要不断努力，才能创造出竞争对手无法追赶的真正的核心竞争力和丰厚利润回报。2005年，精益生产的原型企业——丰田汽车公司由于其长期的与众不同的经营获得了历史上最高的经营业绩——2005年的净利润，比欧美三大汽车公司（通用、克莱斯勒、福特）的利润总和还多！目前推行精益生产的企业已经遍布世界各地，并且已经取得了非凡的成果，如电脑业巨擘——美国戴尔公司，其完全以订单需求拉动的运营方式使得其稳稳居于电脑行业老大的位置；中国海尔在中国各地建设的工业园，并不单单是为了自己的生产，海尔的供应商大部分均入驻海尔工业园，为海尔的多系列产品建立了优秀的精益供应链。
经过上世纪八九十年代的冲刺，依靠各地兴建的经济特区、经济开发区，中国已经成为世界经济中举足轻重的力量，中国的很多官员更愿意称中国为“世界工厂”。最近的一项统计显示：2006年，中国500强中，制造业有278家，其利润占28.7%，这说明制造业仍为我国经济的主导。但是中国真得已经成为“世界工厂”了吗？
目前在中国的各个制造业企业中，运用的各项管理技术，仍旧为美国、欧洲、日本的多年经济发展的产物，如IE、SPC、5S、TPM、PDCA等，中国作为“世界工厂”，尚未诞生如上类似的“经典的管理技术”，而引进多年的ISO9000族标准，尚未成为引导企业质量提升的重要工具，更多的仅仅作为一个基础质量管理形式。中国的制造企业中诞生的各项专利，虽然很多，但在世界专利中不过是沧海一粟，并且大多数也没有成为日本、欧美等企业购买的商品。以彩电产品为例，其中大多数专利都是美国人的，中国的彩电制造企业不得不为每一台彩电产品向美国交纳数额不菲的专利费。实际上，中国的很多制造工厂，仍旧停留在以较低的人力成本为基础的经营中。
进入21世纪，经济的全球化和区域经济的一体化，以及国际产业的战略转移，使“十一五”期间制造企业的优化升级，成为极其迫切的任务，同时，WTO的全面解禁，使中国制造业企业不仅仅面对本土企业的竞争，也要面对大型跨国巨企的竞争，这对于中国管理底蕴和技术底蕴并不丰厚的制造企业可谓压力巨大。“十一五”期间，制造企业要适应经济全球化和区域经济一体化的要求，顺利承接国际产业转移，就必须学习世界经济巨头的先进管理经验——精益生产，实施变革，成功实现战略转型。
目前已经成功推行精益生产的中国本土企业包括海尔、海信等著名品牌企业。通过推行精益生产，这些企业已经形成自己企业的核心竞争力，如海信的“资金周转”、“经营革新”，成为其他企业无法追赶的行业楷模和金牌企业。中国制造企业必须以他们为榜样，脚踏实地，认真学习精益管理，结合本身实际，实施变革，彻底从交货期、较低的质量水平、较高的成本、不具竞争力的价格怪圈中解放出来，让自己更强，真正的把中国变为“世界工厂”。
作者：王洪星（[email protected]），洪星精益研究所所长，精益大师，研究方向：精益生产、5S、TPM、海信管理
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