爱华网标杆管理，始创于20世纪70年代美国的施乐公司，后经美国生产力和质量中心系统化和规范化。在管理学界，标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理是一个持续学习最佳工作典范，进而创新内化，提升自我核心竞争力的过程，并推动了企业向学习型组织转变。 标杆管理在中小型企业运用特别常见，因为很多中小型企业缺乏远景、缺乏系统的战略管理，而自身又非常渴望长大，在不能描述出长大是什么样子的时候，标杆管理便进入了管理者的视野。由于近期在对一个中小型企业进行标杆确立和研究，推动企业进行标杆管理。关于标杆管理有一些切身体会分享给读者。 一、只看标杆的表象而不看表象背后的规律 对一些明星企业和明星企业家的学习在中国企业界可谓是如火如荼，明星企业诸如IBM、宝洁、GE、三星、摩托罗拉、通用、海尔、万科等，明星企业家诸如韦尔奇、郭士纳、李健熙、张瑞敏、王石等，凡是在企业界取得一定成就的企业和企业家基本都成了榜样和楷模。学习其他企业的先进做法本身是一种优秀的学习方法。但要命的是很多企业在学习中只关注优秀企业的一些现行指标，对指标背后的规律――更为重要的东西不是很感兴趣，只看结果不看过程。只看共性不看个性。认为只要参照一下它的指标就可以了，只要参照一下标杆企业的现行做法就可以了。这种只关注表象不关注本质的做法是非常危险的。全世界的所有行业都在进行“基准研究”，都在推行“最佳实践”。很多企业这么做的目的是为了实现增长，动机和愿望不能说不好，但是如果企业只看表象不看本质导致的后果往往是适得其反，往往造成邯郸学步的笑话，到最后企业不但没有学会走“官步”，反而连最基本的走路也忘了。因此中小企业更要关注的是优秀企业成功的规律，这是本质的东西，也是有些企业管理学者所谓的“道”。标杆企业表面的繁荣其实是“术”的层面，是一种表象。企业学习标杆要多一点对“道”的学习，少一点对“术”的学习。比如说有企业把耐克当作标杆，企业不是光参照它的一些表面指标，不是要学习它的“虚拟经营”和“品牌管理”，而是要学习指标和“虚拟经营”及“品牌管理”背后规律性的东西。企业真正要学习耐克的是“虚拟经营”背后的高效运营管理系统，要学耐克“品牌管理”背后的产品高效创新机制和对品牌核心价值的恪守理念（耐克品牌始终没有偏离它的品牌核心价值：运动的舒适性）。企业要想创新，要想实现增长，就不得不重视对创新和增长的规律的探索。 二、不顾企业具体情景而生搬硬套 企业在对确立自己的标杆后，很多企业领导者不顾企业具体情景或者对自己企业的实际情况没有充分了解和不够重视，认为只要选择一条“对”的路就能顺利到达彼岸。把标杆好的经营方式和管理方法照搬到企业，把某些适用于标杆企业和某些情境的成功要素应用到自己的管理实践中，以为这样就可以取得成功。殊不知桔生淮南是橘，生于淮北则成枳。这种不顾企业具体情景而导致的案例并不鲜见，最经典的莫过于麦肯锡为实达所做的咨询方案了，方案很好或者说方法很好，但是麦肯锡没有考虑到实达企业的具体情景而导致兵败实达。同样，企业在启动标杆管理时要注意避免类似问题，要具体问题具体分析，切忌生搬硬套。尤其是中小企业更甚，因为企业小、无厚积之基，更是经受不起这种折腾。 三、只重“榜样”的学习而不重对“敌人”的学习
只要对做标杆管理的企业做一个统计，基本都是对榜样的学习，而没有对竞争对手也就是“敌人”的学习，中小企业这种现象更为普遍。这是一个思维参照物的问题，榜样是为了学到对方身上的优点，而找敌人则是为了去掉自己身上的弱点缺点。旁样身上有很多优秀的东西，有时不知从何学起，而且有些东西是学不来的，因为企业情景的差异。但是学习企业的竞争对手则可以清楚看到自身的缺点，不改正企业将会被对手吃掉。因此向榜样学习还是向敌人学习是两种思维模式。因此中国企业在对榜样学习的同时，不要忘记了对竞争对手的学习，学习竞争对手是为了在市场竞争中胜出。多向敌人学习对中小企业的意义更加重大，中小企业对克服竞争威胁的能力相比大企业更弱，如果不把自己的短板尽快处理掉，很快将会使自己淹没在市场的大海中。
