爱华网一、UT斯达康的崛起与衰落
1996年，UT斯达康还是一家主要做互联网接入设备的小公司，其名微不足道。当那时吴鹰决定将价值几千万的小灵通设备拉到了余杭时，几乎所有人都认为他在冒险。
2003年3月3日，UT斯达康成功登陆纳斯达克，小灵通市场在UT斯达康的笃定中不断好转，成为固网运营商的赢利增长点，尤其是在北京、上海正式放号后，这项业务在中国已获得全面成功，UT斯达康的市场地位无人可撼动。小灵通在中国的遍地开花成就了吴鹰和UT斯达康的神话。连续17个月，UT斯达康的业绩都超过华尔街预期，一时风光无限，销售额增长超百倍，名列2003年10月出版的《商业2.0》评选出年度全球百名高速成长企业；入选2003年度世界高速成长企业的首位。遗憾的是，这种独领风骚并不代表ＵＴ斯达康从此拥有了一个可高枕无忧的未来。它虽然找到了独一无二的市场缝隙，但却由于对单一业务（小灵通）单一市场（中国）的高度依赖始终处于风险之中。
2004年7月28日，对于UT斯达康而言是一个梦魇般的日子，UT斯达康因季报每股净利润少于华尔街预期1美分，当日股价下挫29%，市值瞬间蒸发近1/3。UT斯达康的“增长神话”自此结束。发展出现拐点，虽然2005年营收较2004年仍上扬2.2亿美元，可是净利润和净资产收益率却每况愈下。以下是UT斯达康2000－2006财年的营业收入、净利润、净资产收益率变化图（资料来源：纳斯达克UT斯达康年报）。
从以上三个图表可以看出，UT斯达康的春天从2004年开始终结。2005年和2006年根据财报显示分别巨亏4800多万美元。
2006年11月，UT斯达康发布公告称，公司正在审核授予股权的方法，推迟发布该年第三季度业绩。由此，UT斯达康收到了纳斯达克的摘牌警告通知，这已经是第三次类似威胁。
2007年2月，UT斯达康又被卷入美国证券市场的“期权丑闻”风暴。UT斯达康董事会下设的审计委员会在同公司管理层协商后确定，期权合约日期有误，将导致该公司在以前公布的财报中计入了额外的股票奖励支出，并给业绩带来实质性影响。计入额外的股票奖励支出，将导致UT斯达康以前特定时期的净利润减少，或者净亏损和累计赤字增加。基于这一原因，UT斯达康此前提交的2005财年、2004财年和2003财年全年财报、其间发布的中期财报和季度财报都不再可靠。此外，UT斯达康审计委员会预计，2003财年之前的业绩也受到了影响。
2007年6月1日，UT斯达康董事会下设的“特别委员会”完成了对公司战略计划的评估，并同时宣布：由于执行副总裁兼中国区CEO吴鹰“在增强股东价值的战略上”与董事会存在明显分歧，将从公司离职。大胡子吴鹰的离职，正式宣布了UT斯达康一个时代的结束。
UT斯达康的从崛起到衰落，前后历时十年。作为一个鲜活的案例来考察，UT斯达康的过去为什么崛起？又为什么衰落？UT斯达康的未来何去何从？留给中国企业更多的是对UT斯达康衰落的反思和求解。
二、机会性成功而非战略性成功
众所周知，UT斯达康是依靠小灵通发家，而小灵通本质上是一种落后技术，拥有小灵通的核心技术的日本，使用人数极少，且在不断萎缩，但这一早该被淘汰的技术在中国却起死回生。但小灵通的通话质量并不高，数据业务又基本为零，技术升级也没有可能，一旦出现新的技术升级潮，小灵通受到的冲击首当其冲。但是吴鹰利用中国电信分拆移动业务后需要新的利润增长点这一机会，果断投资这一领域。小灵通作为固定电话的一种延伸，中国电信无需投入新的建网成本，就可以同时提供固定电话与移动通信两种服务。在电信业格局变化之中，小灵通准确地捕捉到了中国电信的需求，并利用相对低廉的资费异军突起。豪无疑问，UT斯达康当年的成功是一种依靠机会而取得的成功，是一种机会性的成功。这也从另一个角度论证了，先进的技术并非是企业成功的核心竞争力，真正市场化了的技术才是企业成功的支点。UT斯达康除了把小灵通技术市场化从而颠覆了通信市场格局。如果把小灵通比喻成是一把“小李飞刀”的话，随着小灵通市场的萎缩，UT斯达康还有这种刀无虚发的“小李飞刀”吗？
虽然UT斯达康通过并购等种种手段进入3G、NGN、宽带接入、光传输、IPTV等领域，但是除了IPTV外几无业绩（但IPTV局势仍不明朗），并撤出了已经投资了十几个亿的3G市场。业界普遍认为UT斯达康在这些新的领域里失败或举步不前的原因认为UT斯达康一是无核心技术，二是无厚积之基（资金及人才），笔者则认为这些都是表面现象。UT斯达康不能再次利用这些领域技术的根源则是它并没有培育出市场化这些技术的核心能力。这是一种战略性的能力――可以称之为把技术市场化的核心竞争能力。当年小灵通的成功实质是把小灵通技术市场化的成功，但是吴鹰的创业团队并没有真正认识到他们只是偶然抓住了这样的一次机会，他们的成功实质是一种机会性成功而非战略性成功，在成功之后，他们仍然依靠他们一度成功的经验，进入通信市场的多个领域，试图再来一次崛起。UT斯达康的高管层可能并没有真正沉下心来研究自己成功的原因。不过他们始终有危机感，所以力图拓展业务，使企业不至于困于单一产品单一市场的尴尬中，所以UT斯达康有了后来的多元化与国际化。UT斯达康的战略方向发生迷失，发生了方向性错误或者说是一种时间性的战略错误。
三、小灵通取得初步成功后应该走的战略
UT斯达康在小灵通取得初步成功后不应盲目多元化和国际化，导致资金、人力的巨大浪费。它的战略应着力于：
（一）着力打造核心竞争力――把技术转化为市场的能力。真正把做企业的视角全面盯住市场，把握市场规律，打造一个根据市场需要产出的机制和平台。
（二）着力把小灵通技术深化，改变小灵通通话质量差的软肋，小灵通市场快速衰退的除了3G技术浪潮即将来临这一原因之外，还有一个重要原因是因为它的通话质量太差而遭到消费者抛弃。如果它的通话质量好，它的需求将会更为持续和更大。小灵通成功的原因是因为UT斯达康的先发势和价格优势，而这两点只是比较竞争优势而非核心竞争优势，比较竞争优势无法让企业持续成功。
（三）把企业管理的内功练扎实了，补一补高速成长而缺失的课。
如果这样，可以断言，UT斯达康可能会为自己羸得时间而不至于危机连连，从而在3G、IPTV上将更有积累和作为。它也有可能拥有其他一些可以市场化的技术产品，而不是在目前中国市场商用化最少还需5年的3G领域去过早发力（想一想中国消费者的购买力和消费习惯就会明白3G商用时间会在什么时候）；也不会在产业价值链复杂，政策尚未明朗的IPTV上过早投资，而且在这两个领域竞争非常激烈，前有国际巨头西门子、诺基亚、阿尔卡特、朗讯等，后有国内豪强如华为、中兴等。
四、UT斯达康的未来何去何从
历史不能假设，企业经营的兴衰不能重来。这些反思和求解都是一种事后逻辑。UT斯达康的未来怎么办？它需要一种什么样的战略来应对竞争和股民们的期待呢？UT斯达康再也经不起折腾，必须解开它的战略迷局，笔者有以下三点建议。
一是重新培育企业核心竞争力――培育把技术市场化的能力。管理和文化一切以市场为视角，重新审视拥有的技术。
二是锁定目标，专注于两三种具有优势的技术产品领域。小灵通技术在一些发展中国家仍有可为。另外在IPTV领域迅速寻找联盟企业，联盟形式有多种可以合资也可以参股等等。因为IPTV的产业链很长，涉及到的运营环境很复杂，要开办网络电视要动用宽带业务、内容的提供、网络容量的改造、消费者收费的接受程度、技术的标准行等等。凭一家之力通吃的时代早已经过去，联盟形成资源优势互补应是一个好的战略。
三是业务收缩战略，重点锁定在核心目标市场，谨防全面开花。
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