爱华网二、卖果汁是“以退为进”
前面说了，朱新礼绝对不是一个轻言放弃的人。依照与可口可乐签约前后的种种表现、以及朱新礼十几年来一直所坚持的富农理念来看，与其说朱新礼是急流勇退，不如说他更像是以退为进，卖掉果汁产业链下游的罐装业务，从而将所有资源全部转向上游的水果深加工，在开辟利润蓝海的同时，控盘全球果汁原料的供应链条。“卖掉汇源并不意味着退隐江湖。”朱新礼强调，汇源果汁有着很长的产业链，可口可乐收购的只是汇源产业链中的下游产业果汁饮料灌装以及香港上市公司部分。但上游果园、果树、苗子、种子、果树加工等还有很大一块空间，而这部分还有6000多名员工、20多个工厂，并且这一块和农民最有关系。“如果没有新的让我感兴趣的事，我就把水果加工的上游做好，把每年消化果农200万吨水果增长到消化300万吨、500万吨。”这或许正是朱新礼留下的火种。看来他是要一手拉着全世界的果汁生产商，一手拉着中国广大的果农兄弟，做出一番更大的事业。这才是老朱心中更大的梦想。（一）有准备的转型aihuau.com1朱新礼为了这样的战略转型，早已经付诸了实际的布局行动。在出售汇源果汁股份之前，朱新礼就已经在果汁产业的上游领域接连投资布局。从2007年开始，汇源集团分别在湖南怀化、山西右玉、吉林舒兰、安徽砀山、安徽桐城、山东乐陵、江西南丰、辽宁锦州等地签约新建了多个大型水果基地项目。在此期间，朱新礼曾表态，汇源此轮在全国新建的生产基地，“主要着眼于产业链源头的扩张，对源头资源进行整合”。在与可口可乐达成上市公司转让协议之后，汇源集团并没有像某些人料想的那样暂时“静默”；相反，9月中下旬，其相继在湖北钟祥、安徽砀山和山东乐陵投资15亿元建立了水果生产加工基地，10月，汇源投资3亿元的平邑项目也举行了落成仪式，配合11月即将全面投产的广东惠州果园基地。这种颇为反常的行为不禁令众多：这位16年前白手起家的民营企业家在一步步将汇源果汁带到中国果汁业老大以后同行非常纳闷，真要将其全部卖给外资套现而去？他似乎还还另有深意，正在谋划一次公司的彻底转型。适时卖掉汇源，向产业链上游转移，朱新礼的战略突围之道走得非常清晰、有力。（二）有把握的事业
朱新礼面对外界的质疑，接受记者采访时说：“与可口可乐的合作，正是给汇源一个机会，使我能够有机会调动500亿的资源来做我最擅长的事业。”而他所指的“最擅长的事业”正是果汁饮料的上游。按照中国纯果汁市场快速增长的预期，上游原料无疑成为果汁产业链的重点之重点。朱新礼认为这正是汇源的机会所在，“没有上游怎么保证下游，我现在把这些人引进来做下游，就是为上游寻找出路，确确实实转了一大圈，16年之后我又回来了。”“做浓缩果汁至少有两大好处，第一不用每天面对消费者，第二上游得有足够的耐心，是一个长线投资，周期很长，跨国公司一般没有这样的耐心。”对于第二点，朱感触颇深，“百事可乐曾在广西北海投资搞了一个800万亩的果园，结果因为果树染上了一种病，果园很快就转让了。外国企业要在中国投资果园，我估计董事会就把他炒了，这些上市公司对职业经理人的要求都是短期的，你想想哪一个职业经理能做五年、八年的投资，而且投资风险又大，投资周期又长？”“2008年，中国水果总产值将达到1亿8000万吨，在欧洲、美国水果的加工量大约占到40%到60%，一半鲜果做加工了，这意味着每年将有9000万吨水果进入加工环节，但目前中国连10%都没有，根本没有这样的加工能力。谁能好好消化中国的水果，谁能为这1亿多吨水果，为农民找出路？我觉得这又是一个商业的蓝海，而且将大有作为，这对企业、对果农、对农村的贡献将远远大于汇源这个品牌。”朱新礼的这场战略布局发端于何时尚不得而知，但并非一时兴起却是不争的事实。在朱新礼“把企业当儿子养，当猪卖”的“狠心”背后，实际上保留了另一个精心呵护的儿子——果园基地。朱新礼认为上游资源是整个产业链的核心制高点，而汇源始终重视产业链上游资源。“作为一个企业，你一定知道在发展的周期中，你的产业链条上，哪个是最核心的部分。如果这个企业做大的时候，你作为一个知名品牌的时候，企业规模很大的时候，老百姓非常依赖它的时候，你要知道你的这个产业链哪个地方要不断地转移”。汇源从果园基地起家，16年来一直坚持对产业链上游的持续投入。当众多国际国内品牌纷纷进入果汁饮料这片红海进行搏杀，利润率一再被压低时，朱新礼果断地瞄向了上游这片“蓝海”。在企业转型中，企业在战略上首先要考虑尽可能与企业原有产业相关，就近转型和相关转型，这样市场网络、品牌、技术和关系等很多资源都可以利用。朱新礼转战产业链上游，是因其对下游市场还是有一定的掌控能力，凭借其多年来对该行业的渗透，大可整合其原有的众多资源都再嫁接过来，尽快形成核心竞争力，实现企业的战略转型。对于这次战略转型，对于这次新的创业，朱新礼非常有把握：“我知道怎么跟农民打交道，我知道怎么控制原料、怎么找基地。”原因何在？因为老朱的心始终是扎根在农村。迈克尔·波特说：“制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”企业转型的成功与否，需要企业家具备良好的战略眼光和敏锐清晰的思考能力：在战略转型和突围的过程中，到底该做怎样的战略考虑？战略转型和突围的方向和目标是什么？到底应该选择什么样的产业？时机如何把握？当你已经选定了自己的产业方向以后，应当如何操作？是一定要成为这个行业的领袖吗？还是进行产业升级？还是重新选择产业链的环节……朱新礼在这一方面的能力毋庸置疑，所以他选择了恰当的时机，并坚定走出了国人为之热议的一步。（三）恰当的转型时机当企业从艰难的创业期逐步进入成长期后，随着规模的扩大和人员的增加，组织层级的形成，管理难度的增加，企业要想保持持续增长的动力，就要适时地选择新的有生命力的产业，进行企业转型或产业升级，以保证业务发展的连续性。这是企业发展的内在规律。很多企业由于没有意识到或者没有处理好这种危机，导致企业不温不火或者走向衰落。朱新礼在企业转型的当口，显示出了高人一筹的能力，把握住了时机，并实施了较好的策略。
而且，选择这个恰当时机转型，也可摆脱金融危机困局。在产业链中，处于上游、中游和下游的企业，应对物价变动的能力显着不同。上游企业在通胀过程中处于相对有利地位，而中下游企业则明显处于弱势。汇源被收购，也传出过资金链出现困难的问题。朱新礼卖掉汇源，能极大地解决资金困难，避免企业面临衰退的结局。2008年以来，一大批大型企业比如南望、合俊走向倒闭，从一个侧面衬托出朱新礼的明智。
（四）图谋全球供应链“并购后我有80亿资金，用这笔资金进行上游产业的全面投入，有很多朋友和同行也会与我一起投资上游，届时可能形成200亿、300亿，甚至500亿的投资效应。”朱新礼说。过去还没有谁用这么庞大的一笔钱投资在水果上游产业上，其成功的可能性极大。据了解，中国的水果世界产量最大、品种也最多，但中国果汁行业的果浆却高度依赖进口，汇源果汁生产橙汁的原浆基本都从国外进口。整个行业，果浆的生产都非常之少，行业发展的瓶颈其实更多存在于上游产业。这是一个巨大的利润空间，如果真能做大做强果汁业的上游空间，无疑将带来巨大的利润。对朱新礼而言，可口可乐并购汇源，可以使他热衷的上游业务打入可口可乐的全球采购系统。他的思路简单而明确——将所有资源全部转向上游的水果深加工。根据协议，汇源将要卖给可口可乐的只是产业的下游——果汁灌装业务，而产业的上游——果树种植与加工依然在汇源集团的控制之中。朱新礼表示，这是汇源集团在新形势下的进攻，是为一系列上游产业拿到了一张全球顶级供应链的入场券。据了解，在达成收购交易的同时，朱新礼已经得到了可口可乐的承诺，可口可乐将向汇源采购浓缩果汁和浓缩果浆作为原料。据说，汇源已经借助可口可乐的采购系统，向亚洲与欧洲部分国家输出果汁原料；同时，在赢得采购检测认可之后，可口可乐决定，该公司旗下的果粒橙产品的果肉采购，将从巴西转移至中国内地的汇源基地。如果消息属实，那就意味着老朱掌握了上游的四五百万亩果园后，包括可口可乐在内的国内外饮料生产企业，如果想继续在中国做果汁饮料，都将不可避免地要和朱新礼的这些原料生产基地发生关系。一旦汇源可以搭载可口可乐的供应链进入全球供应链条，将从总体上带动中国的果农产业，到时将可能有上千万户果农受益。朱新礼可能从红海的拼杀中转入更有生存空间的蓝海，操盘全球果汁原料的供应链条，为自己痴心的三农事业找到更广阔的空间。“当你帮助农村和农民改变生活的时候，那种幸福的感觉，往往是很多人体会不到的。”届时，人们再看这桩并购案，也许会恍然大悟，不是可口可乐垄断了中国的果汁市场，而是汇源垄断了果汁业的上游原料，朱新礼带着中国果农走向了一个更大的世界舞台。
