爱华网诞生于1995年的《华为之歌》唱道：“学习美国的先进技术，吸取日本的优良管理，像德国人那样一丝不苟，踏踏实实，兢兢业业。”华为最终决定向美国学习管理。 驱动力：“成为世界级领先企业” 没有任何公开的证据表明任正非是管理专家，在此前仅仅是个优秀的科技工作者。但是华为的管理优化进行得如火如荼的关键是其领袖任正非对管理的重视，尽管许多人更愿意为他贴上毛式风格的标签。在任正非心里，只要有利于实现“成为世界级领先企业”的光荣与梦想，一切的改变和改革都是必要和必须的。不必继续追问这个理想后的根源与动机，关键在于华为正在被该理想驱使，并努力奋斗。 分析指出，20世纪90年代中期是华为管理的转折年代，此前是英雄主义至上。这点从李一男创下的晋升记录就可以看出——当是的华为在人力资源的管理上毫无章法可言，随意性显而易见。但是这丝毫不表明任正非对于管理的忽视（至少从哲学上或者心里准备上），“绝不让雷锋穿破袜子，绝不让焦裕禄累出肝病”，同时，“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。 英雄主义之所以盛行，一方面与华为所处的发展阶段有关系；另一方面也与华为面临的商业生态和产业特征密不可分。时至今日，电信业务仍然被视为关系国家经济安全的产业，要求国资绝对控股。任正非的光荣与梦想在创业初期遭遇了极大的挑战。一方面是深圳地产和股市的“炒风”，无论如何都是个诱惑（即使不对任正非本人，他也必须面对来自部分属下的压力），甚至当时的联想也曾试水地产。放弃“倒买倒卖”套利实现“日进斗金”机会的任正非把利润全部用于研发，也仍然还需要去其他企业拆借高达20%～30%利息的贷款，因为此时的华为还无法获得惜贷的银行的贷款。此外，宏观上以紧缩银根为主，国家也对新开工项目审批权严格限制。至于市场，通讯设备的采购权则掌握在县市一级通信部门手里，直到1996年，电信设备采购权上报到省市一级，购买模式逐步转向招标。这就能充分解释华为为什么在这个前期是英雄主义至上、公关营销主打了。思科等跨国企业在90年代初已进入中国，其行业的技术密度和创新需求之高，“市场如此规范，竞争对手如此强大”，这使得华为不得不选择这种“市场突破能力强、短期见效快与员工长期高负荷工作，战略协同能力弱，员工升迁靠提拔，涨薪靠部门上传纸条、论功行赏”的“人治”模式。
管理进阶“路线图” 1995年是华为管理进阶的起始年。这一年关于管理的关键词是：员工100%持股、产品多元化、发放股权凭证、发起“华为兴亡，我的责任”的大讨论、大规模推行ISO9001标准、《华为之歌》诞生、要求办事处搬到当地星级宾馆办公。此外，聘请中国人民大学教授团进行人力资源咨询，成立工资改革小组，设计工资分配方案。年底，任正非提出重建企业管理系统。1996年1月，任正非要求总裁办牵头制定一个《华为基本法》。 位于深圳龙岗区的华为坂田基地的道路以中外著名科学家的名字命名，如贝尔路、冲之路、张衡路、居里夫人路等等。这在知识密集型企业至少算不上奇异，但是这也充分说明了任正非对知识的看重，一些畅销书称他为“知识的信徒”。事实上，更应该说他是科学的信徒！他愿意听取管理研究者的意见，因为他把管理看作科学而非不可复制的修炼或者智慧的感悟。这比起那些动不动就张口闭口说“管理是艺术”之辈而言，显然深刻和冷静得多。既然任正非能成为优秀的科技工作者，那么他就至少有足够的智商成为优秀的管理思想、方法的琢磨者和实践者。 出国参观客观上触发也论证了任正非对管理功用的期待。如果说任正非面对地产泡沫能“像蜘蛛丝一样地抹去”，那么对于与世界级领先企业的差距之于任正非，则像纪昌练箭——“将最小的虱子看成车轮一样大”。有理想的人对差距的感情不言而喻。他看到一个日本老人用牙签叉散落在草坪上的碎纸屑时感叹：“日本如果不富，简直天理难容。”1997年，孙亚芳邀请日本神户钢铁的岩谷真子为华为市场部培训，岩谷坦诚华为七大问题，核心是管理效率低下，劳动生产率低下，以签订商务合同为例，华为所花的时间是日本平均水平的5倍。任正非在听完报告后说：“一本权威的管理杂志曾提到，一个企业的问题中只有15%是因为普通员工工作过程的失误所产生，而85%源于管理者和管理制度。华为到了在管理上认认真真下功夫的时候了！” 我们不妨来看看华为的管理优化进阶图（见图1）。这个图尽管粗糙，却也能反映华为管理优化的基本精神。首先，其管理优化在其销售额相对较少的时候就已经开始，以1995年为起始，华为当年的销售额为14亿元。其次，管理优化并非一开始就目标清晰，不乏放弃曾经“看上去很美”的做法，比如《华为基本法》。再次，利益的分配机制优化贯穿始终，甚至在1995年以前这个“英雄主义年代”也一以贯之。最后，在精神或者说管理哲学上，贯彻职业化、国际化和现代化，在实践上表现为信息化，决策机制的民主化（如EMT的成立）。 “风雨兼程” 观察家认为，华为的制度引入和管理优化的脉络是淡化英雄色彩，走职业化之路。“只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化；只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化；只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。”任正非在1997年诠释“英雄”为“英雄是一种集体行为”，“当代中国更迫切地呼唤英雄的群体，华为青年应该成为这样的英雄”。1998年他说“不做昙花一现的英雄”之后就很少再提“英雄”二字。“狼”在2001年前后就不再提及。“千手观音”、《可可西里》被作为教材出现在华为的内刊上，“组织绩效”的话题被不厌其烦地提及。有人甚至说，“如果华为还有英雄的话，也就只剩下任正非自己了！” 因为华为的过去太成功了，所以偏离过去成为“冒天下大不韪”之事。孙亚芳在1997年感慨：“在管理过程中，我们正逐步地抛弃单纯的感性管理，逐步地转入理性管理，在市场部将会涌现出一大批职业经理人。”但是已经“草莽”这么长时间了、“江湖义气”很久了、“土八路”已经端了这么多炮楼了。再则，“先固化、后优化、再固化”这种“削足适履”与取得胜利的“农村包围城市”所蕴含的“实事求是”精神是如此的背道而驰！“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。”这是对国人潜在的自信甚至自负沉重的打击，“中体西用”仍然是一件值得愉悦的事情。 事实上，不服气的人大有人在！“道不同不相为谋”，1997年，管理变革发起之时，30%市场主管离开原有岗位，其他部门的人事冲击几乎形成风暴。据报道，在IPD推行日益深入的2001年前后，软件及芯片部不少核心研发人员无法接受个人英雄情结向流程和组织妥协离开了华为。任正非在非公开场合也谈到过，这场持续而作风强硬的管理变革的代价是让当时大概2000名管理干部“走人”。众所周知，任正非是“群众运动”的“爱好者”。有分析指出，华为在管理优化进程中，“群众运动”方式发挥了相当大的作用。 人们很关心华为的“后任正非时代”。显而易见，EMT的设立与党的领导体制有相似之处。人们很担心任正非已经年过花甲、而接班人尚无端倪，任正非如此回答：“接班并没有什么难，他只要比较民主，而且会签字就行。”人们仍然担心华为，就像现在人们担心中国一样。如此举重若轻地回答这个沉重的问题，是不经意间流露的真实，是对华为“去英雄化”的初步胜利的悠然自得。即使发生意外，华为也依然在“基本路线不动摇”的设计中前行。
