爱华网企业文化变革是一场思想的革命、精神的革命，也是涉及到利益的革命，必然面临着来自多方面的的阻力。要想使文化变革获得成功，就必须认真地分析变革中可能出现的阻力或障碍，然后分析具有针对性地选择变革方法和程序。经过我们在多年的企业文化咨询实践中，发现企业文化变革的阻力主要来自于以下几个方面。 一、来自个体的阻力 变革中个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要，下面概括一下个体抵制变革的6个原因。如图所示： 既得利益者 认知模式 对未知 的恐惧 习惯 个体 抵制 职业安全需要 老人的阻力 来自既得利益者的阻力。在任何组这种都有一批既得利益者，这些既得利益者是在现有的企业文化中获得好处的人，他们习惯了现有的文化，在这样的文化中生存比较适应，又有利益所得，虽然文化变革不是直接的利益变革、利益再分配，但是他们害怕任何形式的变革，因为变革必然伴随着不稳定，变革给他们带来不安全感，更何况企业文化变革就是涉及到精神、思想、价值观念的变化，威胁到他们的习惯思维，威胁到他们既有的价值判断标准，威胁到他们的做人处世的风格和习惯，进而也就要威胁到他们的社会资本（或社会关系），也就会威胁到他们为保住既得利益所作的长期“投资”。他们对现有的文化环境投资越多，现有的人际关系资本投入越多，他们反对文化变革的阻力就越大。他们担心现有的地位、权势、收人、便利和福利等方面的好处会受到损失。文化变革的核心是价值观的变革，既得利益者已经习惯了现有文化中的价值观，并且在此价值观下，积累了多年的经验和为人处世能力，一旦这种价值观变化，一方面他们自己不能够适应这种变化，一时难以调整，可能会出现各种各样的风险；另一方面，新的价值观，有新的价值判断标准，是他们过去的那套做法、那套想法、那种思维模式，变得过时和不适用，从而难以维持其既得的利益。[1]他们担心自己不能适应新的思维方式或工作规范，进而会影响他们的工作成绩，也就影响到了他们的利益。所以，既得利益者是最害怕文化变革的，对变革的阻力也最大。 来自个人习惯的阻力。个人习惯的养成是一个长期的过程，在变革前的企业文化中养成的个人习惯，已经顺其自然了，一旦文化变革，需要改变习惯，是一个艰难而又痛苦的事。如过去工厂管理较为松散，上班抽烟也没人管，新的文化要求禁止在工厂区抽烟，这对那些有抽烟习惯和嗜好的人来说，是多么痛苦的事，这些人必然会产生一种阻碍变革心理和情绪。文化变革中个人习惯阻力来自于人的特性，如知觉、个性和需要等。这里所说的个人习惯包括企业领导的领导风格和决策习惯、管理者的管理习惯、普通工人的工作习惯，都在原来的文化中养成了习性，现在需要进行变革，就是要改变这些习惯，可想而知，来自各个方面的阻力和心理抵抗，有些并不一定是有意识地要抵抗文化变革，而是这些习惯本身的惯性所致。这也正是文化的潜在力量。我们每天所做的一切判断和决定、所思考的问题、所做的工作、对待企业中的一切人、事、物，往往都形成了习惯化或模式化的反应。当面对变革时，这种以惯常方式所作出的反应趋势和习性就成为了变革的阻力源。对企业变革来说，“组织文化是所有成员习惯积淀而成的。而习惯则是多年观察与奖赏所造成的，它根深蒂固，任何尝试改变习惯的人，都知道难如登天。”[2] 来自对变化疑虑的阻力。变革使用模糊和不确定性代替已知的东西，是存在风险的行为。人们的风险厌恶倾向总是选择已有的确定性的东西。人们必然要对变革的风险性和变革的成本（reformcost）与变革的收益进行比较的，因为企业变革的成功受诸多因素和条件的制约，企业人对文化变革的前景不能作出准确的描述和肯定的判断。在前景不明朗，收益不确定，而风险是肯定存在的、成本是肯定要发生的情况下，人们天生的惰性就会占上风，不愿意变革、害怕变革，同时，变革对于企业人的生活、工作的影响也是无法确定，员工很容易产生对变革的消极观望心态。 来自公司老人反对的阻力。公司创业者、老员工已经养成了对现有文化的适应性，并且对自己的过去和现在都有一种自豪感和成就感，而文化变革是对企业历史和经验的再认识和否定，对那些不适合企业发展的文化将要被无情地抛弃，这必然要引起那些曾经用心血创造了公司文化的公司创业者、老员工反对。他们习惯于过去，对现在也能够接受，一旦要改变、要变革，就会站出来，表达他们创业时的艰辛、困难和所表现出来的那种创业精神，看不惯新生代的想法和做法，他们容易生活在过去，而难以理解现在的变化和未来的趋势，总是感觉到新生代不重视他们过去的所作所为，从而形成一种抵制变革的力量。 来自认知方式的阻力。个体通过自己的知觉来塑造自己和认知世界，这种自我认知方式和世界观一旦形成就很难改变。为了保持知觉的完整性，个体有意对外部信息进行加工，他们只听自己想听的，而忽视那些对自己已经构建起来的世界形成挑战的信息。这是由人们的心理定势所决定的，从人性假设来讲，无论人是理性的还是有限理性的，往往都会从维护自己利益的角度去感知世界，按照最适合自己心理感受的方式去接受和传播信息，因而会片面地理解环境中的变化或歪曲事实。企业文化变革过程中，人们基于这样一种认知方式，从自我的角度出发，来看待变革，自然也会形成对变革的阻力。 来自职业安全的阻力。安全需要较高的人可能抵制变革，因为变革会给他们带来不安全感。当西尔斯公司宣布要解雇50000名员工或福特公司引进新的机器人设备时，这些公司的许多员工感到自己的工作受到了威胁。企业文化变革的背后，预示着企业将有一部分人不能够适应新的企业文化而被淘汰，这对那些职业安全需要较高的人来说，就是一种严峻的威胁，所以，考虑到这一需要的满足，往往阻碍企业文化变革。 二、来自组织的阻力 对已有资源 分配威胁 对专业知 识的威胁 对已有权利 关系的威胁 结构惯性 组织 抵制 有限的变革点 群体惯性 根据斯蒂芬·P·罗宾斯的观点，[3]组织就其本质来说是保守的，它们积极地抵制变革的现象随处可见，政府机构想继续从事它们干了数年的工作，不论它们的服务是否仍被需要组织的；宗教深深地植根于历史中，改变教义需要极大的恒心和耐心；教育机构是为了开放思想和挑战已有学说而存在的，但它们自己也极端地抵制变革；大多数学校现在仍在使用与50年前本质相同的教学技术，很多商业公司也强烈地抵制变革。他认为抵制变革的组织阻力主要有6个原因。如图2所示： 来自结构惯性的阻力。组织有其固有的机制保持其稳定性，组织的稳定性一方面是组织开展活动的保证，但是，在进行企业文化变革时，组织的惯性潜在地成为了一种阻力，来维持原来的稳定性。例如甄选过程系统地选择一定的员工流入，一定的员工流出，培训和其他社会化技术强化了具体角色的要求和技能。而组织的规范化提供了工作说明书、规章制度和员工遵从的程序。经过挑选符合要求的员工才会进入组织。此后，组织又会以某种方式塑造和引导他们的行为。当组织面临变革时，结构惯性就充当起维持稳定的反作用力。这种结构惯性使企业系统运行的特征之一，企业文化的变革，就必须考虑大这一惯性，所以文化变革往往需要组织结构变革。 来自有限的变革点而产生的阻力。组织是由一系列相互依赖的子系统组成，你不可能只对一个子系统实施变革，而不影响到其他的子系统。例如如果只改变企业文化，而不同时改变组织结构与之配套，文化变革就不大可能被接受，所以子系统中的有限变革，很可能因为更大系统的问题而变得无效。文化的变革服从于战略变革的需要，战略变革的同时，必须精心组织结构变革，接下来就是人力资源配置的变革，由此而依次延伸下去。 来自群体惯性的阻力。即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力，例如单个的工会成员可能乐于接受资方提出的对其工作的变革，但如果工会条例要求抵制资方作出的任何单方面变革，他就可能会抵制。企业领导人、企业部门、或个别企业文化管理者想要进行企业文化变革，但整个群体的思想观念、思想认识的惰性，将阻碍企业文化变革的要求。 来自对专业知识的威胁而产生的阻力。组织中的变革可能会威胁到专业群体的专业技术知识，80年代初，分散化个人计算机的引进就是一个例子。这种计算机可以使管理者直接从公司的主要部门中获得信息，但它却遭到许多信息系统部门的反对，因为分散化的计算机终端的使用，对集中化的信息系统部门所掌握的专门技术构成了威胁。如现在许多企业试图实施企业管理信息化、企业制造过程信息化、企业客户管理系统信息化，但是，企业管理者和员工都缺乏这方面的知识，对他原有知识是一种威胁，从而难以引入信息时代的文化，企业文化的变革在某种程度上受挫。很多企业建立网络，但计算机仅仅成为一种好看的摆设。 来自对已有的权力关系威胁而产生的阻力。企业文化的变革，往往是与权力关系的变革相伴而生的，而任何决策权力的重新分配都会威胁到组织长期以来已有的权力关系。如在组织中引入参与决策或自我管理的工作团队的变革，就常常被基层主管和中层管理人员视为一种威胁。
来自对已有的资源分配威胁而产生的阻力。组织中控制一定数量资源的群体，常常视变革为威胁，它们倾向于对事情的原本状态感到满意，变革是否意味着它们的预算减少或人员减少呢？那些最能从现有资源分配中获利的群体，常常会对可能影响未来资源分配的变革感到忧虑。这与前面所说的，既得利益者的抵触时一样的道理。企业中一些既得利益的小团体，对文化的变革产生戒备心理，也就是因为这种变革将会动摇一部分人的既得利益。 斯蒂芬·P·罗克斯认为，变革推动者在处理变革阻力方面提出了6种策略。具体如下简述[4]： 教育和沟通。通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使变革的阻力减少。这种策略的基本假设是产生阻力的原因在于信息失真或沟通不良，如果员工了解了全部事实并消除了所有误解的话，阻力就会自然消失。沟通可以通过个别交谈小组讨论、备忘录或报告来实现。这种策略能否奏效，当变革的阻力确实来自于沟通不良并且劳资关系以相互信任为特征时，它是会有效的；如果这些条件不具备，它就不可能成功。 参与。个体很难抵制他们自己参与作出的变革决定，在变革决策之前，应把持反对意见的人吸引到决策过程中来。如果参与者具有一定的专业知识能为决策作出有意义的贡献，那么他们的参与就可以减少阻力，获得承诺并提高变革决策的质量，但是这种策略也有不足之处，即可能带来劣等的决策并浪费了很多时间。 促进与支持。变革推动者可以通过提供一系列支持性措施来减少阻力。当员工十分恐惧和忧虑时，给员工提供心理咨询和治疗，新技术培训或短期的带薪休假，都有利于他们的调整。这个策略的不足之处是费时。另外，实施起来花费较大，并且没有成功的把握。 谈判。变革推动者处理变革的潜在阻力，可以以某些有价值的东西换取阻力气减小。例如如果阻力集中于少数有影响力的个人身上，可以商定一个特定的报酬方案，满足他们的个人需要。当变革的阻力非常强大时，谈判可能是一种必要的策略，但其潜在的高成本是不应忽视的。另外这种方式也有一定的风险，一旦变革推动者为了避免阻力，而对一方作出让步时，他就可能面临着其他权威个体的勒索。 操纵和收买。操纵是指隐含的影响力。这方面的例子有歪曲事实使事件显得更有吸引力，封锁不受欢迎的信息，制造谣言使员工接受变革。如果工厂的管理者威胁说，员工要是不接受全面的工资削减方案，工厂就要关门。而实际上并无这种打算的话，管理层使用的就是操纵手段。收买是一种包括了操纵与参与的形式。它通过让某个变革阻力群体的领导者，在变革决策中承担重要角色来收买他们，之所以征求这些领导者的意见，并不是为寻求更完善的决策，而是为了取得他们的允诺，相对而言操纵和收买的成本都较低，并且易于获得反对派的支持，但如果对象意识到自己被欺骗和被利用时，这种策略会产生适得其反的效果。一旦被识破，变革推动者会因此而信誉扫地。 强制。最后一项策略是强制，即直接对抵制者实施威胁和压力，如果员工不同意削减工资而企业管理者真的下决心要关闭工厂时，那么这种变革策略就会具有强制色彩，其他例子还有威胁调职、不予提拔、消极的绩效评估和提供不友善的推荐信等等，强制的优缺点与操纵和收买相似。 [1]刘志迎，硕士研究生学位课程《企业文化》讲义，自编，2000年版 [2]Michael.L·TushmanCharlesAA·O’ReillyIII.创新制胜－领导组织的变革与振兴实践指南。清华大学出版社，1998年版 [3]斯蒂芬P罗克斯，录建敏，李原等译，组织行为学，中国人大学出版社出版，1997年版 [4]斯蒂芬·P·罗克斯著，录建敏，李原等译，组织行为学，中国人民大学出版社，1997年版
