爱华网邁向韌力調節之路
全球知名工程大型機具製造商，卡特彼勒公司，原本經營得相當成功，但到了一九八○年代，卻變成過度管理型企業。組織問題無人關心、和市場也漸漸脫節。該公司唯一須對損益負責的人，只剩下董事長兼執行長一人。直到連續三年的鉅額虧損，終於讓他們驚醒，重新出發，最後成功改造成韌力調節型企業。卡特彼勒公司，營收達三百億美元，為全球知名之建築及土方工程大型機具製造商。雖然其所營事業，多數受景氣循環影響，而且這幾年來，景氣也很差，但卡特彼勒公司自一九九三年來，年年獲利，營收和盈餘雙雙成長了將近三倍。其市場遍及全球，從伊利諾州的皮若亞（Peoria）到南非的普利托里亞（Pretoria），從紐約到印度的新德里，其產品不斷創新，屢屢獲頒品質獎，而且經銷網提供客戶全世界最佳的服務。二○○三年，該公司的股東報酬率高居道瓊工業指數成份股之第二，在金融時報全球最佳企業排名第二十七。二○○五年，富比士雜誌將該公司列為全美製造業管理最佳之公司。
卡特彼勒公司是一家高度協調、整合完善的企業，其決策權、資訊、激勵機制和組織結構等構成區塊緊密地合而為一。員工知道公司之目標，也知道該做什麼來達成目標，行動受到激勵，而且充分授權。結果，卡特彼勒公司能夠一再地在市場上採取果決而快速的行動，因而建立領導地位。這些特性都建立在組織的基礎上，十五年來持續不墜，證明該公司是一家韌力調節型企業。
但是卡特彼勒公司並非永遠都是韌力調節型。一九八○年代，該公司在連續獲利達五十年之後，企業ＤＮＡ已經變得整合失當，情況非常嚴重，公司甚且差點垮掉了。卡特彼勒公司只有對其四項構成區塊，進行徹底的改善，才能有今天的成就。
卡特彼勒公司的市場領導地位，是靠著精良的產品技術所建立起來的，也靠此來維持。一九八○年代以前，卡特彼勒在開發新產品上，一向擁有世界級的工程能力，即使產品較貴，客戶似乎還是不能不買。更何況，產品還可以透過世界級的獨立經銷商網路，提供客戶最完善的服務。誠如卡特彼勒公司一九八五年到一九九○年的執行長喬治8231;謝佛（George Schaefer）所說：「我們決定客戶要什麼，造出來，然後告訴客戶：『來，就是這個。』狀況一直都不錯。」
由於產品頗受好評，所以卡特彼勒公司（一直到現在）慣於採用相對簡單的營運模式，即「製造──出貨──銷售」：機器在自己的工廠製造，由公司的全球行銷單位銷售，然後出貨給全球的獨立經銷商。最後，經銷商再把機器賣給營造廠、交通公司、礦場、林場、油田，和其他行業的業者。
過度管理型企業
然而到了一九八○年代，市場龍頭的卡特彼勒公司竟然成了典型的過度管理型企業。階層制、高度中央集權，導致組織行動遲緩，眼光只放在公司內部，漸漸和市場脫節。但是因為公司獲利一直很穩定（有時候還很不錯），所以組織的問題，不是沒人去關心，就是被忽略掉了。格林8231;巴頓（Glen Barton），卡特彼勒公司一九九九年至二○○四年之董事長兼執行長，他說：「這麼多年來，我們一直做得很不錯，以致沒人想到，也許我們應該還可以做得更好。」卡特彼勒公司一向都是高度整合，產品零件全部自行生產，而非外購。一九八○年代，該公司組織上由強大的專業部門（工程部、製造部、定價部，和行銷部等）所構成，每個單位只負責卡特彼勒公司整體營運流程的一小部分。這些專業部門設有「總管理處」（General Offices, G.O.），各有一名執行副總擔任主管，再上去就是公司的總裁了。時間久了，這些總管理處變得權力非常龐大，重大決策都由其定奪。「每件事情都要送到總管理處。那裡是決策中心。」喬治8231;謝佛回憶道。
但是這些總管理處缺乏衡量指標或激勵機制，無法讓他們有相同的努力方向。總管理處雖然有非常多優秀的幹部，不同專業的總管理處相互之間卻少有聯繫。儘管各個總管理處都把各自的功能作得不錯，但是他們對企業整體概念卻付之闕如。
定價總管（理）處的權力特別大。如果位於非洲波札那（Botswana）的業務代表想要對牽引機打折，這案子要送到位於伊利諾州皮若亞公司總部的定價總管處決定，通常，只是由那裡的基層職員負責。他們才不管你什麼市占率──那是行銷總管處的事。定價總管處很少針對客戶把價格和價值作連結。由於不用對市占率和銷售量負責，定價總管處「決策往往非常專斷，只有在發生重大變化，大家抱怨連連之後，才可能去阻止他們，不讓他們做得太過份。」
在理論上，由中央來定價也是個可行方式，條件是，定價總管處要能夠掌握所有定價所需的資訊，可惜他們並沒有這些資訊。當時，卡特彼勒公司的獲利情形，竟無法以產品別或國家別來分析──只能拿到整個公司的獲利數字。由於缺乏產品別和地區別的獲利數字，定價總管處幾乎只單獨依據成本這一項因素來制定全球售價：如果次年的預測不太好，定價總管處很簡單，只是把售價提高，以彌補缺口。卡特彼勒公司一九九○年到一九九九年的董事長兼執行長，唐8231;菲茨（Don Fites）解釋說：「在那個年代，價格並不是市場導向。對我們這些實際接觸市場的人來說，我們的價格比小松（Komatsu）要貴了百分之二十，還拿什麼跟人家拚？我們早就知道不可能會賣得好了。定價一直是個很大的問題。」
喬治8231;謝佛在卡特彼勒位於法國格諾伯勒（Grenoble）的一個製造單位擔任控制長時，他們曾經計畫在廠內設置自助餐廳，好讓工人可以在廠內用餐，中午休息時間縮短為半小時，而不是按當時的法國習慣，休息兩小時，讓工人回家吃飯。這在文化上是很大的改變，不過他們總算同意縮短休息時間，在廠內用餐，但堅持餐廳必須供應啤酒和其他的酒。「總管理處的決定讓人深受打擊，他們不准我們在餐廳裡供應酒類。謝佛回憶道：「總管理處說：『這樣一來，下午就完了：績效變差、廢品增加、意外事故也會增加。』拜託，總管理處根本就不瞭解法國的實際狀況！最後我們決定不接受總管理處的命令，但是，我們也很快地設立系統，檢查總管理處所擔心下午可能發生的問題，而結果呢，績效反而提升了！因此，由此可知，總管理處到底能瞭解多少。」
中央決策權所缺乏的相關資訊，基本上就在作業現場，這是過度管理型企業的特色。由於總管理處的資訊不齊全，而且常常不正確，所以往往會否決掉現場作業主管的決策，雖然他們有更好的資訊，對市場競爭情形也比較清楚。「這只是讓大家浪費許多時間在部門藩籬間作公文往返，而且做出來的決策實在讓人不敢恭維；稱之為幕僚部門的決策還比較恰當。」
在制度上，總管理處為成本中心，其績效衡量以及責任、端視費用是否控制在預算之內。但是負責的主管，卻不知道其支出，是否能產生足夠的收入，以支應這些費用。而且即使在營業單位，也沒有關於獲利的資訊。
「你甚至於拿不到營業損益表。地區經理人也許會拿到銷售毛額和市場占有率，但是究竟花了多少費用，才產生這些營業額，他們完全沒有資料。」
在一九八○年代後期，該公司唯一要對各種損益負責的人，就只有喬治8231;謝佛一人，他是董事長兼執行長。
陷入瓶頸的決策
卡特彼勒公司變得和所有的過度管理型企業一樣，只專注於內部事務。高階主管因為缺乏外部市場資訊，只好將精神放在內部作業，基層所提出來的問題，他們會窮追不捨，而且如果下面的人決策不當，也會加以責難。卡特彼勒現任執行長吉姆8231;歐文斯（Jim Owens），當時在印尼擔任經理，他回憶道：「差不多整個八○年代，所有事情，我們都要呈報到（皮若亞總部大樓的）七樓，等候裁示。公司裡大大小小的事，都要上面決定。我們不能敏銳的抓住商機。等到決策下來時，商機早就消失了，還有，當時大家的態度很明顯地都是一團和氣，因為沒有人願意對高層提出不同看法。那段日子真的是很輕鬆。我們根本就不用去作決策。」唐8231;菲茨回憶當時在業務單位的情形，說：「你全部時間都花在取得優惠價上面。你必須填寫一些表格和說明，有時候，這些事情要花好幾個星期。遇到大案子的時候，所有的行銷人員和業務人員都不是去向客戶說明產品品質，而是花很多時間去申請優惠價。而最後，絕大多數的東西都以優惠價賣出，並不是按正常價，因此讓我們覺得（中央價格管制）簡直就是在自亂陣腳。」
隨著公司越來越重視內部事務，卡特彼勒也就慢慢地和市場脫節。幹部有很高深的專業素養，卻失之狹隘。
「公司裡的高階主管大多數缺乏廣泛的歷練。他們都只是從一種專業升上來的。定價總管處的主管一輩子都待在定價單位裡。行銷總管處的主管一輩子都待在行銷單位裡。他們對於部門以外的事務，完全沒有見解，所以他們只知道作業程序。」
諷刺的是，許多市場的領導廠商，不管是得力於產品創新或是其他保障因素，一直要到競爭優勢遭受挑戰時，才會發覺企業ＤＮＡ正日漸鬆散。卡特彼勒公司也不例外。該公司組織上的缺失和困境並沒有引起多大的關注，因為卡特彼勒的產品和經銷商實力就足以應付任何的競爭威脅。而且，坦白說，公司裡大部分的人還是過得相當舒服。「對許多人而言，其實很輕鬆，因為他們的責任就是照著皮若亞總部的話去做。從某個角度看，這樣你比較不會有麻煩。你只要乖乖聽話，照著去做就行了。沒有意見就沒有意外。」
接著，冰山來了
八○年代早期，經濟這隻看不見的手終於把舒服的環境破壞了。一九八二年，卡特彼勒公司五十年來首度發生虧損──而且似乎沒辦法停下來；在一九八二到一九八四這三年當中，卡特彼勒公司共計虧損了十億美元。在一九八三和一九八四這二年，該公司每天要損失一百萬美元，全年無休。
八○年代早期，全球經濟不景氣加上失控的通貨膨脹，讓卡特彼勒優渥的市場成為許多競爭廠商競相爭奪的目標，尤其是日本的小松公司。
誠如喬治8231;謝佛回憶：「日本公司開始攻擊了，特別是小松決定要向我們挑戰。我的意思是他們使出全力來向我們挑戰。他們切入中東市場，把我們打得落花流水。他們採取的攻勢是，類似機種，價格比我們便宜了百分之四十。接著他們開始在北美攻擊我們，因此我們必須回擊，告訴他們：『夠了，我們要保住這個市場！』當然，為了保住市占率，接下來，價格會怎麼變動，你應該很清楚。」
這是卡特彼勒有史以來首次面臨重大競爭威脅，也讓他們從志得意滿之中驚醒過來。這件事「幾乎像是去撞牆。過去我們所做的、所採取的方法，和所執行的策略完全沒有用了，因為新的競爭者已經打進我們的地盤了，也改變了遊戲規則。往壞處想，不幸發生了；往好處想，這下子可把我們叫醒了。」
救生艇
謝佛和其首席特助，皮特8231;東尼斯（Pete Donis）知道，卡特彼勒最重要的資產就是配銷系統，不管發生什麼事，都要保住配銷系統。因此他們決定繼續以較低的價格，賣給經銷商，讓他們還有一點點利潤。他們絕不放棄任何一家經銷商，即使這項政策讓卡特彼勒每天虧損一百萬美元，也在所不惜。卡特彼勒公司盡力地保護其經銷網，但眼前危機，也突顯了該公司成本過高的事實。因此該公司投下鉅資，以十八億美元來推動生產現代化，名為「希望之廠」（Plant With A Future, PWAF），以大幅降低生產成本。一九八五年，景氣復甦的浪潮把許多企業之船都升上來了，包括卡特彼勒公司，他們也開始獲利。一九八八年，該公司已經超越了一九八一年的獲利水準，很多人都覺得鬆了一口氣，甚至還有點沾沾自喜，總算熬過了有史以來最大的困境。但是，還是有部分的高階主管不是很放心：ＰＷＡＦ降低成本計畫並沒有根本解決卡特彼勒的問題，即專注於內部事務和回應客戶過於緩慢而無效。喬治8231;謝佛擔心公司很容易又陷入對過去成就的自滿之中。他在想：「我們這樣做，真的就已經夠了嗎？如果經濟不景氣再來一次，我們要怎麼辦？我們還能夠使出驚險絕技出來嗎？」謝佛絕對不會讓公司在毫無準備之下，再受重創，至少在他任內不會。
由於謝佛事實上還是整個公司中，唯一要對損益負責的人，所以他在某種程度上，悄悄地決定要做一些較為長遠的改革。他瞭解，不只是卡特彼勒公司所面對的競爭壓力日益增加，而且就當時的營運模式而言，整個公司裡，除了他以外，就沒人負責來解決問題了。他知道，這些壓力應該分一部分給其他人。
「我們碰上敵人了，就是我們自己」
謝佛位居公司最上層，而公司的官僚作風卻牢不可破，他形容：「他們告訴我的，都是我愛聽的，而不是我應該知道的。」於是他開始每週一次，輪流邀請中級幹部共進早餐，以瞭解問題的特質和嚴重性，他發現，這樣的非正式討論，在許多議題上，往往比高階管理團隊的正式會議，還要來得深入。
早餐會提供了很多資訊，因為這些與會成員，對於公司弱點瞭若指掌，且沒有染上當下的官僚心態而不願多談。卡特彼勒和其他許多的中央集權公司一樣，由一小組非常高階的幹部所領導，他們往往為了幫董事長分憂解勞，而把太多的精神用於處理眼前問題。謝佛很快就知道，他需要一組專案小組來協助卡特彼勒的改善工作，但是如果讓高階主管參與，可能會使其他較資淺的幹部，不願意把心裡的想法說出來。所以他把高階主管摒除於小組之外，往下一層找人。謝佛要這些高階主管，把他們手下最聰明、最優秀的人才列名報上來。當名單彙總上來時，「大概有四十位，但是，我所認識的那一、二位並不在裡頭，因為這幾位可真是天生反骨啊──他們思路清晰，可能會『壞了大事』。」謝佛從這份名單，加上那些「天生反骨」，挑出了大約八名的中級主管，組成卡特彼勒第一個策略規劃委員會（Strategic Planning Committee, SPC），協助規劃卡特彼勒的未來。
ＳＰＣ小組每星期開會半天，所有的問題都要回歸到基本原則，掌握公司的現況和發展方向。討論重點並不侷限在組織問題：什麼事情都可以提出來談，所以前幾個禮拜，大家爭辯得很激烈，討論範圍也很廣。謝佛記得：「頭幾次會議，其實很粗糙。各種素材都端上了檯面，這些都不是我在高階幹部那兒所能聽到的。」格林8231;巴頓也是與會成員，盛讚謝佛那種寬容，允許天馬行空、毫無限制的討論：「他不會處處自我辯護。他不會突然說：『好了，不許你這樣做。』或是『這不是我們這個會的目的。』對於討論事項，他並未設定方向，而是傾聽和接納大家所談的事情，以及所遭遇到的困擾。」
當時，公司裡頭其他人只知道有這麼一回事，但坦白說，對於能做出什麼名堂來，並沒有抱著太大的期望：「喬治8231;謝佛宣稱他組成了一個思想突破小組，他說：『一年之後，我們會拿出成果，告訴各位我們所要做的事。』（但是）我並不覺得這會帶給任何一個人，任何一絲希望，因為我想，沒有人認為他們會提出重大改革，好比說是組織重整。」
然而，一段時間之後，ＳＰＣ的認知就越來越清楚了，卡特彼勒的根本問題在於組織特性上，需要對組織作個大幅改造。ＳＰＣ認為卡特彼勒「就最終客戶的角度來看，並沒有把事情做好。我們的反應過程太長了，調整價格的程序太長了，所有的事情都要經過階層制的層層關卡。太慢了。而且有時候，對於所要處理的問題，還不太瞭解。」因此ＳＰＣ開始發展一些構想以解決問題：「我們的責任分派並不明確。如果我們可以把組織調整得更好，有最佳的結構，那麼我們的反應能力將有所改善，我們的組織就會更有效，更具競爭力。」
案子進行了七到八個月之後，謝佛認為時機成熟，該把ＳＰＣ的結論介紹給高階主管。但是，此事非同小可，因為他們的結論不僅沒有特別去討好高階主管，還要把這些高階主管在卡特彼勒花了一生心血所建造的組織打破。所以謝佛採取逐步的方式來介紹，先邀請當時的總裁和執行副總，唐8231;菲茨和吉姆8231;華格士蘭（Jim Wogsland）來參加ＳＰＣ。謝佛回憶道：「起先的幾次會議非常艱辛，因為（菲茨和華格士蘭）一聽到我們的想法就說：『你們怎麼可以這樣做！』但是當他們深入研究，掌握了整個邏輯、精神，和專家看法之後，他們很快地就加入了我們的行列。一旦他們加入之後，我就知道事情已經差不多了，因為我也可以說服其他的人加入。那個月真是不好過啊。我不希望他們只是考慮而已，我要他們真正地認同這個案子。」
而他們是真的認同了。菲茨說：「我們不能再靠（總管理處）這種模式了。雖然我們來自於作業單位，但我們知道公司充滿了很大的挫折感，我們應該要改革才對。」不久之後，菲茨成為執行長，負責帶領卡特彼勒作組織改造。
新的組織藍圖
雖然卡特彼勒組織的四項構成區塊到最後都要徹底翻修，但謝佛和菲茨他們一開始就進行大規模的組織改革，讓整個公司從安逸之中驚醒過來，儘快地用新組織藍圖來領導公司。他們把「責任」大幅地向下調整，重新規劃卡特彼勒的組織，化為「負起損益責任」的事業單位，使他們各自擁有損益表，能依各單位的獲利狀況來評估績效。令人訝異的是，那些專業總管理處，前一天還「雄霸一方」，決定著所有的事情，竟然就此消失。其部門內的專業人才，包括工程、定價，和製造等，都分編到新的權責單位。決策權，過去掌握在大權獨攬的專業單位手上，也一併下放到這些新的權責單位。這些事業單位現在自己就可以設計自己的產品，發展自己的生產流程和時間表，也可以自行定價。不用再向總部請示。
起初，新組織打算逐步實施，先把損益獨立的觀念在一個事業單位上試行，當大家可以接受這個觀念之後，再逐步推廣到其他單位。但是後來方式改變了，因為高階主管和董事會認為，確保所有卡特彼勒的人真正改變作業方式的唯一辦法，就是把所有單位一次全部設立出來，強迫員工覺醒，讓他們瞭解，未來的事業將是全新的關係、全新的結構，和全新的經營方式。
「然後，」喬治8231;謝佛現在笑著說：「我就退休了。」
