爱华网通过多年的节支增效努力后，业内任何规模的公司中的领导者重新将注意力集中在了顶线增长，随着全球化竞争和商业、技术环境的变化，企业的CEO们把创新视为实现高速发展的秘诀。备受企业管理者们推崇的畅销书《世界是平的》一书中所列举的“碾平世界的10大动力”中，大部分都与IT技术有着紧密的关系。作为IT部门的领导者，CIO应如何推动创新？CEO到底想从CIO身上得到什么？近期发布的IBM《2006年全球CEO调查》带给CIO以下关键信息：业务模式创新、内外部协作创新和激发业务与技术整合是CEO最关注的三大创新热点。 Meachen教授曾经说，CIO应该有三只脚，即CIO的领导艺术由三部分组成：对核心业务的基本了解、广阔的科技视野并愿意承担风险。当前，企业要想采用技术应对创新挑战和机遇，CIO不可否认地要承担责任，只有他最了解技术的潜力，而且最能够帮助企业挖掘这一潜力。 把IT部门当作企业管理 一般意义上讲，企业进行管理改革和战略转型，一般包含两个层面：一个是从企业战略层面，诊断企业管理和经济运行中存在的问题，研究解决办法，制定涵盖企业管理、产品发展方向、生产方式、营销战略调整、人力资源等各个方面的综合解决方案；另一个是从方法层面，寻找相应措施来实现所制定的解决方案。业务模式创新就是实现这种解决方案的方法之一。 IBM的调查显示，产品、服务以及运营创新仍然重要，但CEO正在将接近30%的创新努力放在业务模式方面。三分之二的受访CEO表示自己的公司需要根本性的商业变化，并希望能在接下来的两年里实现变革。 海尔CIO梁旭曾经说过：“管理层对商业科技的设想经常超出IT部门现有的规划”。在海尔国际化战略实施过程中，业务部门对IT提出的需求越来越多，要求响应的速度越来越快。IT部门的价值可以充分实现，让梁旭觉得欣慰，同时又深感责任重大。IT部门怎样才能全力推动海尔集团的国际化呢？ 梁旭应对这一挑战的方式是注重人的因素，在他的带领下，IT部门不只精于技术，同时也非常了解公司业务。IT部门已经成为一个完善的企业运营结构，用商业模式的思想分析IT，与业务人员相比，IT人员了解集团所有业务的流程，他们的视野更开阔，眼光更长远。 海尔的信息化一直走在前面，没有大型的信息系统支撑，海尔的国际化战略难以实现，这时的CIO已经不仅仅是实施项目，而是为海尔的发展搭建了强有力的平台。 任何一项变革都会遇到来自企业内部的阻力，把创新增长的重任压在IT业务模式创新上，可能会造成IT部门既要承担由于工作方式、工作流程的改变带来的来自操作层、执行层阻力，又要承担由于企业管理、产品发展方向、生产方式、营销战略调整、人力资源改变等带来的来自操作层、执行层、管理层，乃至决策层的阻力。但阻力不会成为CIO停止创新步伐的借口，只有在此时，CIO的潜能和创新价值才有可能被释放。
那么我们回到主题，把IT部门当作企业管理，改变IT在公司内部的工作方式，使IT组织向以客户为中心的方向发展。将企业决策，产品开发，生产流通，营销战略，人力资源等各组织做为客户，以客户为中心重新定义流程。同时CIO要保证IT部门能够巩固运营、最小化基础架构和应用冗余、实现成本透明，并将分离的系统与数据集成到一起为客户服务。 业务模式的创新要依靠足够灵活的IT基础架构来响应，这需要CIO利用虚拟化、自治计算、SOA组件化等基础架构技术。IBM全球科技服务部企业信息系统基础架构业务大中华区技术总监周国祥告诉记者，特别能够使公司和IT部门深入理解其当前业务模式的一种方法是，把企业运营分解或“组件化”为单个流程，以此确定IT为商业运营提供具体支持的方式。“很多公司正在利用这种组件化技术，它将最终通向SOA，”他说。 冲破协作创新的技术樊篱 在《2006年全球CEO调查》显示，超过75%的CEO表示，协作和建立合作伙伴关系对创新必不可少。协作范围不仅仅是传统意义上的内部机构，还包括超越公司边界的外部机构，尤其是商业合作伙伴和客户。但现状是，大部分公司的协作效果并不令人满意。 对CIO而言，协作创新的最大障碍在技术层面。他们迫切需要创建一个鼓励知识与信息共享，跨越地域、时空、公司边界的环境和基础架构，使协作成为一个公司商业策略的完整部分。 公共收藏夹就是一个协作的例子。采用这种方法，用户可以将收藏存储在一个共享的网站中，而不是存储在桌面上。这样，不但用户本人可以在任何地点访问这些收藏，其他人也可以。通过查看其他人存储的收藏，用户可以发现那些可能被搜索引擎错过的新的信息来源。 与其它的如wikis和blogs等（通常被称为Web2.0）的“新网络”协作应用（collaborativeapplications）不同，企业公共收藏夹技术还没有踏入企业市场。但是犹他州BurtonGroupInc的首席分析师MikeGotta认为，这种情况在一两年内可以改变。这一技术对那些通过较松散形式进行合作以鼓励创新的企业会变得具有价值。 以公共收藏夹为参考，在协作创新过程中，一方面，CIO的概念并不是对所有人都是那么容易接受的，这很大程度上是由于还没有销售商能拿出企业级的产品。 另外，CIO们突破技术的藩篱需要更加开放的架构和协作技术。团队工作、即时消息、IP电话、通信仪表板等协作技术能在提高生产率的同时加速创新思维，而基于开放、通用标准的基础架构则让协作变得更容易。如SOA掩藏了每个公司IT环境的底层技术复杂性，能够降低连接和外部协作的成本。 而值得注意的问题是，很多传统企业的IT部门协作的最大阻力往往并非技术壁垒。CIO们还需要增强自己的沟通能力和对企业，行业的深层次认知。 先做业务领导再做技术专家 随着IT承载的东西日渐增加，CIO的职责逐渐在远离其传统的领地。 Gartner公司在“2006年CIO状况”中指出，如今的IT部门引领着组织信息与流程的转变。IT部门的这种新职能虽然仍以IT为基础，但其着眼点将落在业务转型及信息与流程等战略性资源上。据Gartner预测，到2011年，IT部门的人员与2005年相比，会减少20%，内部技术工作量将减少40%，但信息、流程及业务管理职能会成倍增长。 康佳集团的IT部门由“信息部”改为“流程信息管理中心”，集团将他们争取已久的流程管理职能交给他们，从ERP、物流系统到HR、客户服务管理项目，当信息系统渗透到康佳所有的业务领域的同时，IT人员也几乎成为企业中最了解业务、最熟悉流程的一拨人。可的便利公司的IT部门建立了“业务分析员”队伍，负责综合、复杂的业务分析；GE医疗集团大中国区把流程管理和IT部门整合为一体，由CIO负责;宝洁公司的IT部门把成熟的IT系统服务外包后，改名为“信息与决策解决方案部”，工作重点转为业务流程变革、业务分析与决策和项目管理。由此可见，CIO完全可以跳出部门局限，从全流程的角度优化整个组织的流程，从而推动创新，帮助CEO实现顶线增长。 IBM大中华区全球科技服务部服务产品管理总经理徐颖指出，要发掘企业的创新潜力，就必须将技术专业能力与商业和营销洞察力整合在一起，简单地安装新硬件或推出新应用是不够的。作为个人，CIO要学会“先做业务领导，再做技术专家”，以企业与市场需求为依据对新技术进行提前评估，再把这些知识集成到企业的战略规划中去。作为一个组织的领导者，CIO需要积极培养商业与技术自然结合的企业氛围，这意味着为IT部门灌输更多“混合”的商业技能。 注1.顶线增长（top-linegrowth）指的是营收增长。在公司常用的财务报表中，不论是资产负债还是损益表，其第一行(topline)都是revenue(收入)，因此，这一指标表示的就是营销效应所产生的收入，其增长情况也被称为顶线增长。 2.文章部分内容请参考IBM报告《CIO_ImplicationCIO的创新启示》
