实战案例公布:青啤X品牌自卫反击战内幕



“买店风波”与“整和运动”

    2003年3月,青啤发动了一场声势浩大的“百年大庆,统一鲁啤”闪电行动,在山东省各城市同时展开。青啤像旋风一样迅速占领了枣庄五区一市中高档市场,当地的南极洲啤酒(青啤旗下品牌)因一直主打中低档市场,最后被完全排挤在了低档市场,山东银麦啤酒抓住这一机会一举切入枣庄中档市场。这一年,银麦啤酒在枣庄得以突破,并站住了脚。

   2004年3月,银麦乘胜追击,在枣庄开始实施买店政策,先与一些效益好的中高档酒店签定专卖合同,并不断扩大范围。这一招果然灵验,不久,人们发现在一些酒店喝不到当地的南极洲啤酒,吧台小姐既不摆放也不推荐,南极洲遭到有史以来的终端封杀,销量急转直下。到2005年5月,南极洲老大的位置已被银麦代替。南极洲从员工到高层无不焦急如焚,又无可奈何。此时,正是济南啤酒市场“买店风波”的最高潮,济南的各媒体都在追逐报道这件事,南极洲啤酒曾想学习济南趵突泉啤酒的做法,到政府有关部门“告状”,反映银麦啤酒的“不正当”竞争,但并没有付诸行动。南极洲总想找到一个突破点,阻止改变愈演愈烈的下滑势头。他们首先在包装上改变自己低档啤酒的形象,同时还研制出了一种“原生态”啤酒,与银麦的“纯生”对抗。 

    与此同时,2004年4月,位于徐州的青啤淮海事业部发起一场声势浩大的“彭城整合运动”,欲把枣庄境内的下属品牌南极洲啤酒、荆泉啤酒整合掉,把“彭城”啤酒打造成青啤二线名牌,一统淮海,成为青啤“金字塔”的塔身,并辅以“崂山”啤酒重新布局淮海(山东)市场。整合计划在枣庄地区轰轰烈烈展开,广告铺天盖地,南极洲处于“休眠”状态。但一年下来,在终端上没有取得任何实质性进展,2005年5月份整合行动基本上搁浅,以首先在枣庄市中区“流产”收场。

 一进谏

   做为策划人,对市场变化当然非常敏感,南极洲是当地最大的企业之一,广告公司都盯着他,然而,本地品牌被外地品牌打得落花流水,却不是所有广告公司都关心的事,也已超出了当地广告公司关心的范筹。

   2004年7月,我们针对南极洲持续下滑势头,消费者对南极洲的心态反映等,决定主动拿出方案介入这场市场游戏。我们在向啤酒厂递交的市场调查及策划书中写到:“南极洲啤酒已出现了严重的消费者‘心智危机’,如果不能改变目前消费者的心智定位,南极洲将永远处于被动地位,不得翻身,其后果永远是一场‘劳累营销’之战,甚至‘灾难营销’之战……一切现象证明,南极洲到了最危险的时候,南极洲的营销人员及部分中层干部也发出了‘是该给南极洲治病的时候了 ’,南极洲必须进行营销战略思想的设计和规划,发动一场‘至上而下’的消费者心智之战,尽管这是一场持久战,但必须去做,这是南极洲啤酒面枣庄市场现状惟一的出路……”

    方案递过去后,尽管也得到了老总们的谢谢和感激,但结果一点动静也没有,如石沉大海。心理非常别扭失落,但表面仍表现的自然不断与厂方沟通,希望南极洲高层能重视,然而我们太天真了,南极洲跟本没当回事。

   时间进入2005年,随着啤酒旺季来临,南极洲的真正危机来了,市场份额持续下滑已无法控制,消费者把南极洲不仅列为抵挡啤酒行列,说“喝南极洲丢人”,而且在许多高档饭店,公务员竟然把南极洲呵斥出去,直接点名要银麦啤酒,当走访听到这样的事情时,我们的心痛恨无比。

   到2005年5月,南极洲市场份额已由2004年的60%,直线下滑到40%以下,这个数字还是南极洲的一个业务员悲伤而保守的告诉我们的。一个几十年的地产品牌,仅仅一年多时间就节节败退,失去地产老大的位置,其中的原因肯定有多方面的。

二进谏

    也许由于不甘心或者书生意气吧,我们决定再度到啤酒厂,说出我们了解的情况和实施方案。

   这一次,看到啤酒厂从员工到中层干部表情已不是去年的从容了:焦急如焚,无可奈何,甚至也可用气急败坏形容。此时,正是济南啤酒市场“买店风波”的最高潮,济南的各媒体都在追逐报道这件事,南极洲啤酒曾想学习济南趵突泉啤酒的做法,到政府有关部门“告状”,反映银麦啤酒的“不正当”竞争,但只是说说而已,并没有付诸行动。  

 实战案例公布:青啤X品牌自卫反击战内幕
   在这次与南极洲高层接触中,我们了解到南极洲企业的一些内部状况,进一步深刻交谈,凭职业敏感便轻而易举嗅出了一种大企业常见的“气质”、“气场”或“症状”,这也更加肯定了我们的判断。

    这种企业因性质和体制是“公有”,并有“青岛啤酒”的光环照着,思想上明显带有等级感、优越感,做领导的比较大气、心理素质较好,做业务的要么恃才清高,要么圆滑世故。除非万不得已,这种企业是不会主动创新和进攻的,他们按部就班、步履缓慢的向前走,不急不躁,对现代营销理念不会较真。

     事实上,南极洲啤酒自1999年加盟青啤集团来,经历了6年的内忧外患,内部遭受7次人事变迁、政策动荡,外部面临淮海地区中国几大啤酒品牌混战下的残酷挤压;品牌规划、市场营销、竞争理念等,一直处在迷茫、困惑、滞后的亚健康症状之中,可以说,整个企业除了在产品质量、工艺流程上有一套先进严谨的体系外,市场营销系统还停留在从前“销售”的理念上,作用就是“送货”。 

     几次接触中,我们便发现,从老总到中层干部都不喜欢谈市场营销中的“品牌、定位、战略、消费心智”等新东西,而且表现出无所谓的淡漠。 2004年时,我们以为,这些“小儿科”的东西对青啤大家族的经理们来说,早已烂熟于心,自己班门弄斧实在不应该,事实上,他们认为这些东西离市场太远,与卖酒是两回事。

     2005年,当我们把自己的市场分析和营销理念再度推销时,赢得了一位副总的完全认同,而且产生共鸣。

方案亮剑

  我们在方案中认为:如果南极洲啤酒不想与银麦啤酒玩“烧钱买店”的比赛游戏,又不想死掉,只有进攻,发动一场道义和舆论上的“自卫反击战”。

    操作方法是:首先在枣庄主流媒体上展开新闻策划,连续推出系列深度文章,披露这次“买店事件”的真相,把握舆论导向,让南极洲从道义上赢得家乡消费者的理解、同情和支持;其次,搞一场“南极洲啤酒城市论坛”(包括“啤酒文化与城市文化”、“城市精神”电视辩论赛等),主要针对公务员阶层,重塑南极洲的品牌形象和地位;最后,搞一场公益活动,与当地消费者进行感情沟通,持续时间最少一年。

  

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