爱华网春天如约而至，丰田和通用汽车（GM）却是两样心情。丰田股价上涨了50%，市值达到220,000亿日元；通用却决定将股票红利减少一半，关闭12家工厂。和焦头烂额的通用总裁瓦格纳相比，接任丰田社长的渡边捷昭则显得春风得意。可能是采购部门出身，渡边捷昭深谙成本控制之道。他领导的面向21世纪成本竞争计划即CCC21，不仅在5年内节约了100亿美元，使180个丰田汽车核心零部件的成本全都降低30%，而且还引起了丰田从生产到管理的变革，让丰田将登上世界第一的宝座。现在，这位“超级成本杀手”掌舵丰田，人们对丰田有了更多期待。
5年节约100亿美元 丰田能够超过通用，成为全球第一，渡边捷昭就真正赢了。丰田如此神速，还是得益于他的成本控制。成本控制不仅让丰田汽车热销，还一定程度上摆脱了目前全球汽车市场低迷带来的消极影响。外界评论渡边捷昭对成本控制近乎疯狂的追求是想称霸，而他却称丰田已别无选择。不过，有一点可以明确，那就是只要丰田想做，一定会做的最好。当年日产在重组过程中决定削减20%成本的时候，丰田设定的目标是30%。5年之后，180个丰田汽车核心零部件的成本全都降低30%，丰田顺利实现这一目标。 渡边捷昭坦言他有种危机感，不过正如他的感觉，来势汹汹的丰田并非无懈可击。通用汽车的规模比它要大；日产在美国市场的盈利能力也比它强；日产和本田也有非常灵活的生产线。在铃木汽车，只需5分钟就可以把管理层的决定传达到整个公司，而在丰田需要数周。最致命的是丰田有着自己短期内无法根治的软肋：顾客群趋于老化。在美国，丰田车购买者的平均年龄为45岁，这在日本汽车制造商中是年龄最大的。对此，丰田试图通过改装西利卡（Celica）运动型车等一系列举措来遏制用户年龄老化的趋势，但效果并不是很理想。企业的发展壮大、乃至永续经营并不是在于其规模的较量而是命中于管理机制的完善与客户群体的演变。幸运的是，丰田强烈意识到自身的弱点，并付诸行动加以补救。也许这就是丰田比通用的灵活之处，也决定了丰田最终会战胜通用。 作为美国500家大企业的首强，通用似乎有理由不在意丰田做什么。在渡边捷昭亲自督导“CCC21”计划，进行近乎苛刻的成本控制的时候，通用汽车却和意大利菲亚特集团签署了合作协议，买下菲亚特汽车公司20%的股份，双方还建立了两个合资企业，各拥有50%的股份。丰田的修炼内功与通用的海外扩展形成了鲜明对比，结果自然各不相同。丰田缩短了新型汽车研发时间，采用“全球车身生产线系统”，在相同的平台上生产出多种款式的车型。通用本希望通过这次收购来加大其在欧洲的分量，但没想到自协议签署之后，菲亚特汽车在国际市场竞争中没有起色，而且公司财政严重亏损。直至今年，它不得不向菲亚特支付12亿美元作为补偿以放弃这次收购。 令通用没有想到的是精细化的成本控制给丰田带来了惊人的改变。丰田虽然做着诸如将汽车喇叭拆分成28种基本零件，设法取消其中6种不必要零件等看似毫不起眼的工作，却将180个汽车核心零部件的成本降低了30%，节省了100亿美元，而这个数字对于通用也是笔大数目。虽然是被形象比喻为“拧干毛巾上最后一滴水”的过程，但丰田成本控制带来的关联效应是明显的：丰田易斯特（east）和威驰（witz）使用同一平台进行生产；超过2/3的丰田新车使用了先前车型的零部件；实现8种车型共线生产，混合动力车普瑞斯和7种传统汽车共享一条生产线。与丰田恰恰相反的是通用没能与时俱进在车型和新产品上实现突破，一直把主要注意力放在豪华、耗油的SUV产品上，在小型车市场上缺乏有竞争力的产品。而近乎平均主义的福利导致工人的劳动积极性大大降低，缺勤、产品次品率上升、成本增加等问题随之出现。 中国有句古话：“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”，虽是修身之语，对于企业同样适用。在丰田，筹备会议时，会议召开者都会仔细估算与会者每一秒钟价值几何，然后核计出会议的“总成本”，力争大会小开、长会短开，彻底杜绝“干打雷不下雨”的会议。就连丰田专管卫生的部门，仔细观察了公司所有卫生间的抽水马桶后，得出了这样一个鲜为人知的结论——抽水马桶用水过于浪费。为了杜绝这一细微的浪费，他们采用最原始的办法，在每一个抽水马桶的贮水箱里放进三块砖头，从而出奇制胜地减少出水量，节省了用水开支。上班时间公司切断宿舍区的供电和供热已成为丰田长久以来的做法。对于通用，如何走好企业资源调控这步棋，值得人深思。 丰田还要怎么节约？ 丰田现在的市值超过1000亿美元，比通用汽车、福特以及戴姆勒-克莱斯勒三者市值的总和还要高。在过去的25年中，丰田的产量足足翻了7倍。丰田突飞猛进的背后，成本控制究竟起了多大作用，我们不得而知。可是今天在成本控制已无所不入的丰田，若想再在成本控制上实现突破，必定需要新的招数。“超级成本杀手”渡边捷昭已经出色完成了“CCC21”计划，而他掌舵丰田后在成本控制上还会有何作为？成为世界第一大汽车供应商的丰田又该如何挑战自身极限？ 成本控制虽然是企业自身的紧缩过程，可是企业终究无法做到零成本运营，仅仅是原材料的成本就能关系到整个成本控制的直接效果。众所周知，日本是矿产贫乏国。去年，铁矿石和煤等原材料成本的上升，致使钢板这样的关键材料价格猛涨。丰田的日子也和美国三大汽车巨头一样，大不如前。在多年保持两位数营业利润高增长以后，丰田报告上财年盈利1.672万亿日元（合154.7亿美元），较一年前只有0.3的微幅增长。丰田在本国有12座生产工厂，占有40%的市场份额，每年必须在日本造300万辆车才能支撑它的供应商网络。同时，丰田只有在国内市场表现强劲，才能为海外扩张提供强劲保障。 面对原材料上涨带来的压力，丰田想对用在每辆车上的钢制部件进行筛选，将平均钢制部件数量从610个减少到500个左右。对于这个节约成本的措施何时才能生效，究竟能省多少还不得而知。同时，丰田可能会采用诸如铝及高关税的高级塑料和树脂来替代钢材。因为丰田希望降低车的重量，增加燃油效率及防锈耐久性，这与减少钢材的使用想法不谋而合。不过，丰田汽车能更换的钢制部件数量也是有限的，而且谁也不敢断言铝和石化产品的价格就不会猛涨。一旦替代材料价格上涨，那么丰田所做的这一切都是徒劳。 果然不出人们所料，渡边捷昭绝不会满足于细枝末节的修补，丰田要对节约成本的旧战略进行颠覆性革命，以应对不断飙升的原材料价格。继“CCC21”计划之后，渡边捷昭又提出了代号“VI”取意“价值创新”的计划。目前，具体策略还未公布于众，但主导方向已经明确。丰田这次将着眼于在汽车零部件的开发和生产上另辟蹊径，用一套和以往完全不同的方式节约成本。举例来说，未来丰田可能会把某些零部件铸造成模型成批生产，而不再像以前那样在每个零件的生产工艺上做文章。在新战略的指导下，丰田将要求它的工程师和供应商回到汽车开发的基本层面，寻找节约成本的新思路。虽然，丰田没有为“VI”计划设定任何商业目标，但是技术革新的成果将最先反映在2007年以后出售的汽车上。 丰田对于中国这位日益崛起的邻居，更是深感不安，甚至认为在成本控制方面最大的威胁就是中国。由于中国汽车产量的猛增，不仅培育了既有的跨国零部件供应商，也培养了包括中国本土供应商在内的整个汽车零部件行业，从而使汽车零部件的价位基准再创新低。这让丰田看到了控制成本的契机。渡边捷昭说：“中国价格已经成为了我们新的重要基准。”供应商要想继续与丰田合作，就必须使其价格不断向中国的水平靠拢。与此同时，丰田列出了大约180种汽车关键部件，然后在全球范围内寻找最有竞争力的零部件供应商。 穿上水晶鞋 连续两年创下超过10,000亿日元总盈利的丰田，在日本早已是政府的掌上明珠。低成本，高盈利的经营模式已经被看作是丰田成功之道。可是，从丰田已公布的联合财务报表上，我们惊奇地发现，近两年来丰田汽车销量与销售额平稳增长，纯利润与利润率却在平稳下降。为什么以控制成本见长的丰田，反而在两年内对自己的成本费用增加都熟视无睹？是哪些环节增加了成本？ 在东南亚开发程度最低的内陆国柬埔寨，公路上举目望去，只要是四个轮子在跑的汽车，几乎全都是“Toyota”。丰田车以“物美价廉”深受大众欢迎。可是丰田要明正言顺地坐上汽车业霸主的位置，就要让人们忘掉其“简单而可靠，性价比高但技术含量低”的品牌印象。具有高附加值的品牌才是汽车制造厂商的骄傲。而提升品牌只有两个途径：技术领先和豪华战略。在传统汽车技术上，丰田虽然一直不懈努力，但它很难全面赶超欧美，只好把更多希望寄于混合动力和氢燃料电池等新能源的开发上。2004年，丰田研发成本增加了1849亿日元(约合人民币128亿元)。而在豪华领域，丰田正极力把雷克萨斯打造成世界级的豪华品牌，这绝不仅仅是一个能为其带来丰厚利润的高档品牌而已，它寄托着丰田在汽车业向金字塔的顶端迅猛追击，从利润到销量再到技术，最终夺取品牌制高点的巨大野心。据了解，雷克萨斯今年在华广告推广的投入将从1亿元增加到2亿元人民币。在日本和欧洲，雷克萨斯同样将花很多钱来建立它的网络与品牌。 丰田毅然投身F1，每年投资超过3亿欧元参加这项贵族运动，虽然车队成绩提高不快，但丰田义无反顾将它在生产线上节省下来的一分一厘钱投入F1的引擎，任它化为轻烟。仔细审视丰田的历史，它不像福特那样热衷收购，也不像戴姆勒-克莱斯勒那样追求品质，比起有近200年历史的通用汽车，它的经历还不够丰富。就要登上世界第一的宝座了，可是王者的皇冠还不够夺目。丰田所要做的就是给这顶皇冠镶嵌更多的钻石，让全世界都能看到它耀眼的光芒。
