爱华网由于全球竞争的冲击，企业或公司开始把焦点从战略计划转移到战略运作上。提高效率早在二十世纪初就开始了，这可追溯到泰罗和戴明。 泰罗深信，企业或公司存在着最优的生产组织方法。而这种方法可以通过每项工作的“时间——动作”的研究来找到。科学管理的思想（即泰罗主义），是把工作分解成最简单的部分，挑选最合适的工人去完成最合适的工作；把工人变成专家，每个专家完成一项指定工作；把这些专业化的工作编排在一条生产线上，设计一整套的激励措施（包括奖金和奖励）以确保工人埋头苦干。秒表、动作分析照相机、计算尺及心理测试表等等，是泰罗和其他一些奉行泰罗主义的咨询家使用的部分工具。
二战以后，渴望从废墟中复苏并参与国际市场竞争日本工商业，开始关注方程另一端的成本与质量问题并掌握一套理念，教人们如何塑造工业产品的质量。简言之，这套理念的核心，简单说来就是在第一时间把事情做好，而不是在错误发生之后花费大量时间进行纠正。 尽管这种理念来自20世纪50年代美国的戴明，但美国工商界几乎把它遗忘了。丰田的老板丰田喜一郎和他的得力助手大野泰一，却把它变成一个新的生产系统。通过这一活动，他们把自己变成管理理论家。50年代末期，他们曾费时数月调查美国工厂，研究大规模生产，以搞清是什么让企业取得如此成功。总的来说，他们发现美国工厂里也充斥着“muda”，一个表述精力、时间和原料等方面浪费的日语词汇。 这两位的工作，实际上是将各种零星的改进，整合成“丰田生产系统”，其他地方称之为“精益生产”。“精益生产”试图减少甚至消除与大规模生产有关的巨额成本。它通过三种方式： 首先是授权雇员，让每个员工都变成质检员，有责任随时发现错误并立即纠正。而不像它的竞争对手那样设立一个质量部门。而丰田授予工人一发现出错就停止生产线的权利。 其次是准时化生产。在世界的其他地方，生产者按库存生产零件，导致半成品和成品累积堆满了仓库几天甚至达数周，致使贵重的零件落满灰尘。而丰田依照准时化思想，在生产线上需要某零件时，刚好把它送到。 第三是需求拉动原则。西方的工厂习惯于“供给推动”，成堆产品等着顾客购买。而按照“需求拉动”的思想是为预订而生产。需求拉动系统甚至扩展到最终顾客。 还有一些新方法则用于削减大公司的成本，比如“作业成本法”、目标成本计算和再造工程。ABC一直是广泛应用的管理工具，用来测算相关费用，改善所有作业的成本效益。这些作业包括计划、采购、制造、移动、销售、服务、回收和更换产品。ABC是业务流程再造的辅助工具。 八十年代晚期，美国公司开始大规模缩编和重组，以提高效率和生产力。业务流程重组如同名字本身，把组织按照生产环节进行拆分，形成一个流程。经过重组的公司，其竞争力来自流程效率的提高；其理念是好的流程自然会生产出好的产品。流程重组的咨询家们发现，信息和零件从一个部门转到另一个部门的转换环节，浪费了业务流程中的绝大部分时间。 更重要的是重组可以完成不同功能的工作小组。例如营销、设计及研发部门的人员，被集中到“新产品开发”流程小组。业务流程重组的核心是取代极端专业化生产系统，这种专业化系统由亚当·斯密在《国富论》（1776）中首先提出，后来被亨利·福特和斯隆等实业家通过大规模生产技术加以完善。 汉默和钱皮宣扬的业务流程重组（BPR）强调信息流，并适用于所有流程（计划、采购、制造、搬迁、销售、服务、更换和回收）的价值再造。通过业务流程功能的设计，能够识别和剔除低价值功能，从而减少成本。最终研发出一种能取代现行流程，同时具有低成本和高功能的新流程。 “重组”概念和实施重组方法的负面效应导致“重组”的消亡。比如重组变成了“精简”的同义词，进而把组织拆散，把雇员当作机器，这肯定伤害士气，降低生产力。专注于流程而不重视产品也会引起一些问题。一个处于成熟稳定阶段的牛奶软包装厂商，试图把公司的竞争优势从“造什么”转换为“怎么造”，可能是一个明智的战略。然而如果处于快速变化行业的公司，如果生产的产品选择不当，无论如何精简或是再造流程，都毫无意义。IBM的主体划分可能是一个代表性的案例。由于不能保持在个人电脑市场的领导地位，IBM则把劳动力从1987年的40600人裁减到1995年的20200人，公司在市场资本化当中仍然遭受到超过900亿美元的损失。正如加里·哈梅尔和普拉哈拉德所指出的那样，重组活动对支持今天的业务会有所作为，但并非在创造明天行业，“任何进行了成功重组和再造，却不能创造未来市场公司，他们会发现自己一直在做一件事——总是比边际效益和利润的不断衰退慢一步。”
