爱华网曾经一度跨国公司潮涌般地进入中国，绝大部分企业采取了同中国企业跨国之间的联盟合作，即联盟形式的运作。随着全球经济的进一步深化与发展出现了一种新的运营模式，与以往不同的是企业之间的交易合作，不再局限于两个独立的企业之间；也不同于我们通常讲的企业内部的交易化；而是体现在共同持股的企业内部，奥迪与大众的合作从几个方面，充分诠释了这种运新的商业运作模式的可行性。 核心技术交换 早在1965年大众全资收购奥迪，至今还保持着其99%的股份，然而只有1%股份的奥迪汽车拥有quttro的技术，大众却不能分享。作为核心技术来讲，对于每一个企业生存与发展都起着决定性的作用，没有核心技术就如同人没有了心脏。而核心技术往往都是企业自己专有的，其他企业所不能复制的。因此，拥有了核心技术企业也就成功了一半。奥迪汽车拥有高端的核新技术，为什么要与大众交换技术呢？原因在于，由于成本原材料的上涨，产量相对比较少的高档品牌汽车集团面临着成本所带来的巨大压力。与奥迪相比，大众的大规模生产采购，使成本随之降低，据于世界制造中心逐渐向中国转移，原材料成本的特有优势。双方合作不仅可以共享采购平台，即便不迅速达到很高的产量也可以有效的控制采购成本，给企业带来经济效益，而且大众拥有最新先进的“PO35平台”以及“双离合变速箱”核心技术，奥迪可以以最优惠的价格购买使用PO35平台，这些对奥迪的生产特别是进入中国市场，不啻为一个最好的选择。 另一方面，大众虽然拥有自己的核心技术，但是从丰田公司买来的半成品发动机却不能直接使用到自己制造的汽车上；在这一方面，奥迪可以运用自己的核心技术，把半成品发展成完美成品。因此，大众采取了与奥迪合作并共同分享的策略。虽然，大众与奥迪在技术上已经共享了很多，但核心技术却没有互相给与，各自始终保护着自己的核心技术优势地位，维护自己的知识产权，形成一种可持续竞争优势。 文化融合 企业之间文化的融合交流成为当前的又一个重要问题。无论是企业的收购，还是企业的联盟合作，每个企业的文化都各不相同，在合作时都不乏存在因为文化而在管理上出现这样那样的问题。杜拉克讲；“管理是一种社会职能，并植根于一种文化，一种价值传统、习惯和信念之中。”企业的文化与管理是密不可分的。在奥迪公司，员工之间的关系非常融洽，一起参与社会活动，进行相互之间的交流，因做为一名奥迪的员工而感到自豪。杜拉克强调企业一定要坚持团队利益高于一切，强调团队；而大众的文化氛围却大不相同，很多人在同一幢大楼里工作，彼此之间反而可能会无缘相识。因此，两个公司会进行一些高层的互换，比如人事董事、财务董事……等，从而促进了公司之间的交流合作。企业管理从技术、经济上升到文化层次，是管理思想发展史上的一场革命，它给企业管理带来了勃勃的生机和活力。即便每个奥迪的高层都曾在大众公司里接受过文化的洗礼，但是他们在学习大众管理文化的同时也固守自己的文化，对企业保持着无限的忠诚度。 品牌联盟
品牌是体现客户价值主张的表现形式，它是顾客的一种心理定位。品牌战略上无论对于哪个企业来讲都是至关重要的。一方面，大众公司为了企业的发展，不在强调血统论而是图谋品牌战略转型，整合了上个世纪70年代收购来的品牌企业，而奥迪在业界的技术先锋形象成为品牌的支撑点。另一方面，在品牌技术上奥迪占有优势，而且奥迪员工的进取心以及怀着的复兴愿望，寄予能够拥有一个展示才能的空间。因此，双方进行合作。大众将旗下的企业归为两个品牌集团，由奥迪公司统领兰搏基尼和西亚特；把最高的宾利、最底端的斯柯达、超级跑车布加迪以及大众品牌归在一起，进而利用奥迪人的进取心，希望意大利跑车兰搏基尼能与奥迪在技术上更多的相互借鉴，而对于只在西班牙市场市场上的西亚特则利用奥迪的技术和品牌影响力重新塑造。
