爱华网“服务就是把简单的事情复杂化，管理就是把复杂的事情简单化”。这是御温泉总裁朱跃东先生对自己一生经营管理经验的高度概括。 魏小安在《东方服务》的序言中也写下这样的观点：“多余的花样是文明，文明的进化是精致，精致的发展是豪华，豪华的极致是简单”。在服务行业，人们总是挖空心思地翻出新花样来取悦顾客，产品设计趋于无限复杂，同时管理难度也越来越大，管理成本和要求相应升高，这是多数服务型企业不得不面对的难题。 朱跃东先生的简单管理思想为服务行业走出管理困境提供了一条可行的路径，其可行性以御温泉模式的成功为依据。 在朱跃东先生看来： 管理的两大永恒主题是“人”和“系统”，在系统基本稳定的时候，主要管“人”； 而“人”需要管理的方面很多，那就主要管“人”的积极性，一旦“人”的积极性发挥出来了，其它的方面就不用管了； 而激发积极性的方面很多，那就主要管“人”的基本生存需要和给他梦想。 这与贾品荣（价值中国专栏作者）“抓重点”、张西振（模式语言管理‘四人帮’成员）抓“序模式”“牵牛鼻子”的观点有异曲同工之妙。 御温泉的管理做得简单，因为一开始就被置入了简单管理的思想，“管理服务于经营”，与经营无关管理理论和方法通通不予考虑。关于御温泉的简单管理在前文已有过介绍，这里不再赘述。本文重点谈一谈管理的简化之道，因为目前大多企业的管理已经复杂到无所适从的地步。另一个目的，避免企业在今后的管理中陷入复杂。 一、传统管理思想让管理陷入复杂的泥潭。 管理的繁荣始于泰勒的“科学管理”理论，科学管理产生于工业化大生产时期，管理以提高效率为目的，提高效率的途径是减少人为操作的不确定性，以“性本恶”为人性假设，人们坚信管理如能要和执行职能分开，大多数人需要少数人管理，管理是高深的学问，需要专家和有学问的人从事，其他人则只需要按要求做就成，老福特有一句名言：“请把你的脑袋留在工厂大门外，我们只需要你的双手”。 管理想要把不确定的因素变得确定，在经济秩序相对稳定的时期，管理尽情展露了“科学”的魅力，吸收了大量数学、经济学、统计学、哲学、物理学、心理学、社会学等范围内的科学知识，理论越来越高深、凌乱，各种图表、测评工具、报告越摞越高……管理完全变成专家的事情了。 任何问题，一旦到了依赖专家的地步，就无法简单了。专家们需要把问题弄得越来越复杂，以此获得资源稀有优势。 有人也许会反问，复杂有什么不好呢？各个方面都以科学为依据，能做到有条不紊，这样心里才踏实。 但是，复杂以牺牲速度为代价。 我们试着从一个侧面看看贵公司的管理现状: 报销凭证上一般都涉及了多少个签字？ 各类申请单都设计了几个需要签字的方格？ 销售人员提出的要求，一般在内部通过几个环节才能得到满足？ 别忘了销售人员大多在间接反应合作商的需求、顾客的需求，而顾客是我们的衣食父母！ 按您的理解，今天经济社会发展趋势是什么？是可控性重要还是速度重要？ 顾客的耐心越来越“差”、不耐久等。 不管什么事，打个电话就想立即得到期望的答复。 您说这事儿归财务部或者质量部管，顾客才不会管你内部什么部门，您接通了电话，您就是公司的全部：公司的办公楼有多高，生产车间洁净度如何，老板什么风格，公司规模效益如何？全凭跟您的电话沟通过程来臆想。 您说管这事儿的人这会儿开会去了，等他回来我再给您回复。或者您说这事儿比较麻烦，要通过A部门、B部门、C部门，还需要甲主管、乙部门经理、丙总监、丁副总经理甚至总经理签字，待我把这些环节都跑遍了以后，再给您回复吧！ 销售人员、合作商能答应这样的速度吗（他们大都间接反应顾客的需求）？顾客能容忍这样的速度吗？事实上大多数企业仍然在这样做，传统的管理框架和流程就是这样。 传统的基于控制的管理结构、流程、职能划分甚至管理思想，不再适应现代社会对于速度的要求。管理控制与速度的矛盾，侧重哪一方？答案不言自明。 企业的活力体现在对复杂性和速度的驾驭能力，而今天我们不得不牺牲复杂来确保速度！虽然复杂“看上去很美”。 如何才能提高反应速度？ 从简化管理开始！ 二、简化管理从优化组织结构开始。 任何事物的结构都几乎起着决定性的作用，比如：钻石与普通碳的区别；氧气与臭氧；一氧化碳与二氧化碳；芯片与砂子；DNA。 传统的管理结构倾向于“我要怎样”，是为了达到某一战略目标而进行分解、分工而形成的金字塔结构，由塔顶向下分支，这是一个带有强烈行政和计划色彩的结构，当然，这与一定阶段的管理需求相吻合。 社会发展趋势，要求我们转变管理的着眼点：从“我要怎样”转变为“市场需要我怎样”，管理结构就得从市场需求这个点开始生根发芽，形成树状结构，这一形象的比喻有助于我们删除多余的机构和职能，重建管理结构。 根：市场需求； 树干：渠道（合作商、销售人员）； 枝：销售服务；仓储；生产；采购；科研；营销。 叶：财务；人事；行政。 果：产品或服务。 哪些机构和职能该增加，或者删除，或者精简，完全取决于上一环节（我这里没用“下一环节”的传统称谓）的需求，而不是关在办公室里画机构图。 结构包括要素和要素关系，要素关系就是规则。明确了树状结构各环节以后，连接这一树状结构各部分的原则是什么？ 供求关系！ 上一个环节需要什么样的机构和职能存在？ 市场需求的满足，基于一条不断增值的价值链，相当于一个足球队。队员之间通过相互传递最终将足球送入对方的门中，每一次传递都基于一个增值的预期，我之所以传球给您，是因为您有更佳的机会，或者更娴熟的技巧，企业的各个环节也是这样把产品或服务传给我们的客户。 大多数企业都会认同“顾客就是上帝”的理念，都认同顾客满意导向的经营理念，而很多企业的大多数人却没有与顾客直接接触的机会，那么他们通过什么方式服务顾客？ “如果你不能直接为顾客服务，那就为那些为顾客服务的人提供优质服务”；“你想要员工怎样对待顾客，你就怎样对待员工。”这两句话道出了基于价值链让顾客满意的真谛。每一个部门、岗位要在这棵树上找准你的顾客是谁？你服务直接对象是谁？你的工作做得不好，会影响到谁？他的需求是什么？让他满意的标准是什么？我需要花多少时间和他待在一起？ 如果在内部树立了顾客和服务的意识，内部管理市场化改造的门就打开了。 海尔的SBU模式为我们提供了很好的案例。 把营销的理念引入企业的内部管理、把客户服务的理念引入企业的内部管理、把市场供求关系的理念引入企业的内部管理，用市场本身的法则做管理，而不是依靠制定管理规定，这是简化管理最有力的手段。 三、放权！让一线人员立即作决定。这不但是简化管理的有效途径，而且是提高企业反应速度最直接的手段。 前面已经提及过这是个速度为王的时代，顾客不耐久等，合作伙伴甚至我们自己的销售人员也不耐久等。 关于集权与分权的话题争论了很久，这里不争论这个，因为放权不是分权。分权是把一个人的权力分由几个人承担，放权是把权力下放一级，放到哪一级才算合适？由速度的要求来决定！ 把决定权下放给他们？这怎么可能？他们想怎么样就怎么样！我怎么控制呢？这样不就乱套了吗？ 我曾经问过几个忙着签字的经理，“您签与不签，以什么为依据呢？” 答曰“权衡！” 这就是典型的“人治”管理方式。大多数管理者认为自己比下属聪明，什么事都要由自己“权衡”，方能没有一丝疏漏。其实，对于具体问题，下属比您更了解，您是怎样权衡的？您依据什么权衡？如果把您权衡的规则告诉您的下属，也许他会比您做得更好，最主要的，这样可以提高速度！ 您是如何权衡的？把这些告诉您的下属，让他做决定。最好能把您权衡的规则写下来，这就是知识管理最基础的工作。这样，就跨出了“人治”向“法治”转变的第一步。 据流程再造的理论，如果一件事情需要两个以上的人签字，至少有一个人是可以不负责任的。回顾一下我们的现状！ 也就是说，速度为王的时代，要求接收到信息的人立即做出反应，信息接收者和决策者是同一个人。相信我们在接受服务时都有不少这样的经验：在接受一些知名企业的产品或者服务时，由于预期比较高，但在碰到问题时却往往不是我们想像的那样。为什么？一线人员没有自主权，公司宣传很好，但他们被“管”死了，没办法达到您的期望。这其中的大多数问题并不复杂，会思考的人都知道该怎么处理，但是“公司有规定”或者“公司没有相关规定”，哈哈！ 别担心把权力下放后，他们会把问题搞砸了（如果这是个风险，你也必须冒这个风险），人们每天起早贪黑地聚到一起，谁也不会抱着搞破坏的念头来上班，或者抱着想让老板难堪的念头，知识经济时代还有一个趋势：下属比上司聪明的比例将越来越高。 怎样才能放权？ 办法很简单，但要考验您的勇气：规定“自2007年12月31日止，所有报销凭证和申请单上不得出现两个以上签字”，逼迫所有主管、经理、总监和副总把他们平常签字的依据写下来传授给下属；逼迫原来基于相互牵制的环节重新思考控制的办法。 就这么简单！如果您认为一步不能到位，也可以分成几步走，但这条路您必须走。 从现在做起，下属让您签字的时候，先停下来思考这样一个问题“这类事儿我可不可以不签？”据我观察，大多数管理者已经失去了这个鉴别能力。 关于信任、以人为本的话题，嘴皮都快磨破了，但如果不放权，毫不意义。 四、管理基于人性，而非公司逻辑。 科学管理侧重于管“事”，认为“人”与“事”是一体，事管好了，人就自然管好了，视人为机器。 但是随着社会的进步，“人”显示出了其复杂性、不确定性，从而也变得越来越重要，朱跃东先生“管理主要管人”的观点显示了巨大的价值。 前面探讨了如何提高反应速度，也就是管理效率，管理如果只谈效率，就如我们在开篇时所言，忘记了管理的真正目的。任何管理措施，只有执行到位了，才可能出效果。 执行为什么那么难？ 曾经一段时间关于执行力的话题为什么那么火？ 有位老板曾经向我埋怨：“按理说，老板相当于大脑，员工相当脚趾头手指头，老板怎么说，员工怎么做不就得了。但不知怎么了，老板想得很好，员工就是跟不上趟儿！” 所以很多老板都愿意掏钱让员工参加执行力的培训。 我笑着说“如果员工真是脚趾头手指头就好了”，老福特有一句名言‘我只要一双手，你为什么把脑袋带来了’！ 员工与脚趾头手指头最大的区别是什么？ 员工有思想！他认为不对的，或者他不能理解的，他是不会照着做的，这是人的天性，即使在压力下做了，也是敷衍了事。大多数老板都有过做下属的经历，回想一下，是这样的吗？我们太过强调了事情“应该怎样”，而忽略了事情“正在怎样”，关于人性，我们只能尊重，不可能压制。 “基于人性，而非公司逻辑”，这是简化管理的又一有效途径。 凡真实、单纯、诚挚的事物，都是符合人类的天性。 一家有名的公司新盖了一栋高耸入云的公司总部大楼。公司各部门全部迁入的几个星期以后，员工们便开始抱怨起来，因为电梯的速度实在是太慢了。这些抱怨很快便在公司中传开，因此公司马上向咨询公司求助。它先后找了三家咨询公司。
第一家咨询公司来到大楼后，首先找来了大楼的设计师，询问电梯的速度为什么如此慢，可不可以提高一些，或者可不可以增加电梯的容积。答案是肯定的。于是，他们建议把电梯换掉，但是这至少得花30万，而且需要两个月的时间，这样会导致大量员工的工作陷入混乱，公司当然不同意。 第二家咨询公司在第一家咨询公司的基础上对电梯的程序进行了检查，发现尽管电梯运行速度有点慢，但设计使用的方法很先进，于是不认为应该对电梯作任何的改进。 第三家咨询公司作了一番仔细的研究和调查，向公司提出了一个方案：在电梯里安装一面镜子。 公司最终采纳了第三家公司的建议，而且非常奏效，再也听不到员工的抱怨了。 人性总是以相同的方式起作用；我们容忍周围事物的逻辑，最后我们自行其是。逻辑的一个作用就是：把自己的蠢事合理化。 您知道电话“井”字键的功能吗？ 您知道您手中这部手机的所有功能吗？您平常用了多少？，但设计者却对这些您不用的功能津津乐道。 产品开发是基于消费者需求的，至少开发者熟悉这一套理论，而传统管理制定管理制度基本上是不考虑被管理者的意愿的，产品设计姑且有那么多不必要的复杂，管理中“不必要的复杂”到底有多少，就可想而知了。 简单的东西之所以有效，因为它基于人性而非逻辑。“管理精英”往往不能做最好的经营者，也是这个道理，他们头脑中有很多复杂的管理理论，而好的经营者却掌握了简单的法则，“用最简单的方式满足最迫切的需求”。 管理者想要基于逻辑，被管理者却往往基于人性，所以沟通就显得尤为重要！ 传统管理常常陷入这样一个误区：认为“我说过了”你就“明白了”，认为文件下发，开过会了，大家都会照着做。事实证明，哪怕最简单的要求，如果您不能“蹲”下来问他们的意见和想法，都不能执行。 每个人的大脑都是一台超级电脑，但这些电脑兼容的地方却不多，如果没有语言，就基本上不兼容（谈恋爱的时候除外，哈哈），更何况语言是最容易让人产生误解的，加上表情、声调和肢体语言就更复杂了，您发出信息时按您的思考在表达，我接受信息时是按我的理解在接收，所以，千万不要以为您“说过了”，我就“明白了”，很可能您表达了“东”，我明白了“西”。 “你别说了，听我说！” “我说得清清楚楚，你是听不懂话还是咋的？” 在办公区里经常听到类似的电话争吵。 我曾见过一个卖手机的售货人员与顾客这样交流： 售货员：“我明白您的意思”。 顾客：“你没明白”。 售货员：“那您再说，我再听”。 这就对了！沟通需要反复探寻。 我没有必要在这里讲沟通技巧，我只是想说服大家马上离开办公室，走出去和大家交谈，了解人们的真实想法和感受，去市场中看看您的产品是怎样被顾客购买的，这要比您在办公室签批那成堆的文件和那永远开不完的会要重要得多。 人性、感觉，这些词也许永远也无法“科学”，但人们依其行事。
