爱华网企业危机无处不在无时不有，它经常给企业的发展带来各种各样的压力。翻开历史长卷，我们试图在里边找一些管理危机的经验，虽然所获甚丰，但却不及下述现象留给我们的震撼大。我们发现，有好多企业对危机的管理总是被禁锢在几个特有的怪圈之中，现象之奇令人称道。笔者信手拈来几个，结合现代企业危机管理的发展实际，进行一些比较分析，希望为众家管理者提个醒。
怪圈一：亡羊才补牢 我们都知道“亡羊补牢”这则寓言故事，将此定为怪圈现象之一一点都不为过。羊被吃了才去补羊圈，早些时候你干嘛去了？这并不是说羊“亡”之后补羊圈没用，有用，确实有用，最起码以后羊圈里的羊不会再有那样的性命之忧，但“亡”的羊就只能成为“先驱”而“壮烈”了。现在有很多企业都是在危机发生后才想起去管理，这主要是因为有许多人都习惯于把缺点、不足、弱点称之为“问题”，并努力把它们找出来并加以改进或弥补。而对那些不是问题的事情——正在进展或比较顺利的事情——却很少或根本不去思考。“东西又没有坏，为什么要修它？”“我们没病没灾，为什么要加入保险？”“我们这样做取得了很大的成功，应该乘胜前进，为什么要冒险改变它呢？”诸如此类的说法早已司空见惯，领导如此，员工更不例外。 P一位经理曾经告诉我，他的公司每年坐收200多万元现金利润，广大员工十分团结，并说倘若公司的职能部门都没有问题，他就很高兴。但我知道，他解决问题的能力是很出众的，技巧也很高超，而在公司长远的发展战略方面却缺乏建设性。因而，多年来，他的公司既没有犯过其他人犯的大错也没有得到应有的发展。最近，当我再次见到他时，发现他的脸上不见了先前的自豪和满足感。没等我问，他便向我诉起了苦：“当初和我们公司规模差不多的两家同行通过资本运营的方法，组建成了企业集团，股票都已上市，连两家原来的个体企业也公开地来和我们争市场。”
然而，喜欢做并善于思考的日本人，虽然也关心消除产品明显的缺点，但这只是事情的开始，而不是结束。在某个问题解决之后，日本人通常会说：“这就完美了，现在让我们使它更好。”结果，日本人养成了继续改进的习惯，即使是在无可挑剔的情况下，也要改进。或许这正是日本的许多大企业在现代竞争中节节胜利的重要原因之一。
另外，有些企业对潜藏较深，不易被人察觉的问题缺乏关注，或者熟识无睹。“小车不倒只管推”，慢一点总比停下强，很少顾及“磨刀不误砍柴功”的道理，其结果往往错过大修的良机。一旦有问题暴露出来，连一点思想准备都没有，势必造成不应有的结果。“事故出于麻痹”说的就是这个道理。
特别提醒：与其亡羊补牢，莫如防微杜渐。怪圈二：“马”比人重要
1977年，宫城县海边发生大地震，位于该地的“大和和服”会社蒙受了很大损失。社长矢岛荣二闻讯，立即赶到工厂，他问的第一句话就是：“有没有人受伤？”当得知没有人受伤后便高兴地连声说：“上天保佑，太幸运了，太幸运了。”这种以企业员工安危为第一的态度，使企业上下大为振奋，结果工厂的复建得力于职工的尽心尽力的工作，很快便完成了。矢岛荣二的做法实际上是师法《论语》中孔子‘只问人不问马的仁德精神（《论语·乡党》载：“厩焚。子退朝，曰：‘伤人乎？不问马。”）在这里“人”是指企业职工，“马”则象征着企业财产。
然而，并非任何单位在处理事情时都会以人为本。或许大家还记得 1999年7月9日建设银行大庆分行下属的景园储蓄所的抢劫事件吧。在歹徒抢劫过程中，银行职工姚丽多次按动报警器，但均无反应，拨打110报警也无法拨通。为保护保险柜中的25万元现金，姚丽和一位职工打开了自己的现金尾箱，把4万余元钱交给了歹徒。案发后的第二天，她便从家中拿来了13000余元，弥补了自己尾箱中的损失。然而事态进一步恶化。1999年8月，建行以姚丽的行为失职，给银行带来了严重的经济和信誉损害为由，对姚丽做出了行政开除公职处分和开除党籍处分。姚丽不服处分决定，把银行告上了法庭。
我们且不去顾及法院的判定谁是谁非，但就事件本身及银行方面的处理态度而言，我们不禁为姚丽的遭遇感到惋惜，银行方面的重财不重人行为让我们看到了某些企业在处理危机方面的遗憾。报警器及电话不通，姚丽面对歹徒的肆意行为，姚丽又能如何？是损失 25万多还是4万多？现金尾箱的缺口已经弥补，她还能怎样？如果报警器有反应，电话可以拨通，结果会是这样的吗？银行的“‘马比人重要”行为让姚丽及其同事心寒，在把单位告上法庭时，她面对记者的采访直说“想不通”。
其实，想不通的又何止是姚丽一人，有同情心的正义之士、真正具有现代管理意识的管理者谁都想不通。人力资源是企业最宝贵、最能动的资源。一旦失了人心，不但无法战胜危机，而且可能还会引发“人”本身的危机；而拥有了人心，任何资源都可再造，任何危机都可化解。
盛田昭夫认为：优秀企业的成功，既不是靠什么理论，也不是靠什么计划，更不是靠政府的什么政策，而是依靠“人”。“人”是一切经营最根本的出发点。所谓的经营就是组织众人，使每个人的才能得到最大程度的发掘，并使之成为一股巨大的力量，从而建设一个自由欢乐的理想的工厂。因此，管理者的任务就是要培育与职员之间的健康关系，在公司中培养出一种大家族式的整体观念，使职员具有一种命运共同体的意识。对于索尼来说，就是要使不同姓氏的索尼职工树立索尼家庭的意识。盛田说：“从长远看，可以这么说，无论领导人多有手段，取得多大的成功，企业归根结底还是掌握在全体职工手中，更进一步说，主宰企业命运的，正是职员们。”
为了培养职员的合作意识，盛田昭夫本人几乎每天晚上都要和年轻职员在一起吃饭聊天；不给中层领导单设办公室，力促他们和部下一起办公；当夏天来临的时候，首先装上空调的是车间，而不是管理者的办公室；每当公司经营不景气时，削减工资总是从上层领导开始，并且不轻易随便解雇员工。这些，都很好地培养了职工的命运共同体观念，从而为公司忠心耿耿地工作。 1973年的石油危机曾使索尼受到严重的打击，公司被迫让职工回家休息，但他们不忍心在自己的公司濒临危难之际赋闲在家，不管什么脏累的活都愿意干。大阪的一位职工因公司临时关门而呆在家里，本人尚悠闲自得，他的妻子反倒如坐针毡，将他狠狠地数落了一顿：“公司都到了这般困难的地步，你整日呆在家里闲散晃荡。你就不觉得丢人吗？”一席话说得他面红耳赤，赶紧回到了工厂。家庭意识使职工视企业为己所有，热心为企业出谋划策。
特别提醒：问人不问马，则人马皆可留；问马不问人，则人马皆不留。
怪圈三：杀鸡给猴瞧
“杀鸡给猴瞧”这种现象在各行各业危机管理时却屡见不鲜，说起来各有各的道理，各有各的理由，但做法都很明确：杀鸡就是找个“替死鬼”推卸责任，做做样子给猴（领导）看。这个“替死鬼”肯定比找替死鬼的人的地位低：要么没“权”，要么没“钱”，要么没“能耐”。
