爱华网OK公司其它股东撤股后，由陈总持有该公司全部股份，至06年底累计亏损150万元，为何一家已实现收支平衡的公司会出现如此境况而不是过渡到良性运转阶段呢？主要有以下几点失误之处：
1、任人唯亲：这是家庭企业的通病，一般管理学上讲到此会说：对于创业阶段来说，家族企业的模式还有较大好处的，问题是这样的好处的前题是：负责管理的家族成员必须具备相当的能力。否则就会产生风险，OK公司陈总负责财务部与市场营销部，另一位亲属S君负责技术与生产管理，这样的结果是技术部门和生产部门负责人（该主管是上海复旦大学毕业，后在国企管理岗位工作多年）由于受制而相继离职，另谋他就。此后陈总的红颜知已（以下简称情人）也在OK公司担负行政部负责人的职务，这对于原则与圆融都要求较强的职业，协调能力不强的人很难胜任，再加上此种不正常的关系在公司形成的不好的风气，后果就是团队成员关系紧张，员工抱怨致士气弱化。所以要注意：虽举贤不避亲，但须有能力。
2、职业经理人的选择：陈总通过OK公司一名业务人员的介绍，认识了牛先生，此君在厨卫行业有过从业经验，据查是在一家较小的公司任销售经理，从他上任到离职员工给他的贡献总结只有两条：“砍掉王总的遗留部分人员”、“编写OK公司之歌”，也许有人会笑，这些低级性的错误怎么会出现呢？我之前所写的另一篇《职业经理人的现状与前景》就是从此处得到的灵感让我想总结一下，同时自已也能反思与警惕。在牛先生遭到公司辞退后，财务部报出其在职期间公司业绩：投入产出比为5：1。
3、应对变革：企业到了一定时期是需要变革，对于公司从三个股东变为一个股东独裁，在中型企业里也是一次大变革，然而不幸的是，这次变革让所有人员觉得很突然。LENOVE柳传志讲：变革前要绕大弯（人员，资源，能力配备），这样作的目的不外乎就是让企业受的震荡少一些，达到平衡过渡的目的。OK公司在这方面作得较欠缺，加上后期的弥补措施不到位，让员工短时间内难以适应。前期矛盾期与中期斗争期也没有和平的迹象，员工心理自然谈不上对现在的OK公司有什么归属感了。
4、成本控制：这是由职业经理人带来的问题，虽然不是重点，但作为公司负责人陈总来说，辞退人员是你要作的，也必须去作的。职业经理人牛先生大量投入业务人员没有成效前，不是去遣散人员而是继续招人，人力成本显著增加，同时也会影响到其它业绩较好的人员，这就陷进一个怪圈而欲拨不能。当然还有办公室的豪华装修所产生的浪费，目前随着经销商伙伴的越来越理性，公司领导人的理念、公司远景规划、主导产品以及公司团队人员才是他们关心的重点所在。
当然还有其它的短板因素，但都折射出来一个总的根源问题：OK公司系统已经停止运转。所以如何渡过此阶段，使系统重新运转才是解决问题的第一步，第二步方是提速发展阶段。我的看法如下：
一、运转阶段：
1、重新明确界定公司总体战略：也正是由于变革的突然，使接手人员未及时了解整体的战略，特别是营销方面的，就造成了人人头脑里面没有一个清晰的目标方向，人员沟通、公司决策无从下手。以上的职业经理人牛先生无所适从也说明此问题的重要。战略其中之一的营销战略是该项目的根本所在，因为公司的技术与生产呈现相对较稳定态势，而外部市场竞争处于不完全竞争状况，一个正确的营销战略加上团队有效的执行力就可以确保项目成功运转。原则：重点区域与重要的人力资源配备，然后加上营销策略。
2、营销策略制定：策略服从于战略，没有第一步，所谓的第二步也只是灵感的稍纵即逝，注定不会有好的结果。现状：企业实际上进入到了运转期，而是由于领导人的能力限制，这是一个矛盾，现实存在的，突破这个矛盾的方法就是找一块实验田，实践中学习，一句话：以重点区域性突破，集中重要的资源，科学的计划与目标。
3、职业经理人选择：曾有一位在营销管理方面很有建树的前辈，济南市朱总有一次问我：营销团队目前最大的瓶颈在哪里？我说只有一个字“人”，更深入一些就是“选”，虽然张瑞敏的管理哲学是赛马不相马，但对于资源各方面都不是很强大的中小企业来说，每一个人的选择都要非常之慎重，因为失误则是机会、资金、人力成本的浪费，更不要说影响甚大的职业经理人一职了。另90年代百龙矿泉壶老总孙寅贵先生在他的《总裁十大检讨》中对招聘人员时有一个要求：不要谈任何不可能的设想，你的过去就是你最好的证明。那么在选人时我们的标准是什么呢？业务人员与操作人员、操作人员与检验人员的标准重点把握哪些方面？负责招聘的工作人员需要知识，更需要系统实践经验，选择不适合的人才后期的流动性也大，这同时也是目前的HR越来越火的原因，这里不再具备详述。小结：过去成绩（主导性的）、与目前的关联度（灵活考虑职业与职责）、个性与潜能（对业务人员与管理人员尤为重要），再据职责确定其它的年龄、形象等。主旨是：适合或兼具创新能力。
4、营销团队管理：对于一个以操作品牌为主的企业，营销人员的素质就尤为重要，这不是一首歌、一天谈话就可以解决了的（而OK公司确是如此去实施的，照本宣科的培训是没有多大用处的），组建团队后，对营销团队的观念、技巧、行业知识等进行持续的培训与提高，也是必不可少的，这也对职业经理人的管理培训一项素质提出挑战----能打造团队者为王。
5、对外OEM版块：以补充目前的现金流为短期目标来说，OEM似乎是可行的，但对于市场的扩展与品牌的成长来说，是不利的，所以这只是一个阶段性的策略。或者一些旧的款式可以OEM。
6、领导人改变：从代理到生产商转变，就如业务人员往代理商的转变，只能亲自体验了才可以知道隔行如隔山的道理，特别对于知识文化程度较低的领导人来说，举一反三的功夫不到家，更是如此。目前面对的挑战主要在生产的流程改造、品质管制流程、安全生产流程、财务管理流程、品牌的建立与发展等工作。需要注意的是，此行业中产品品质在确保安全上是不能忽视的一个大问题。领导力与团队管理就更不用说了。最重要的是观念要先变。这不是一个短期可以解决的问题，如果必要时请外脑来协助则是一个较快的方法，这又要求领导人要有一个OPEN心态和知道自已缺少什么为前题。
二、提速阶段：
1、竞争态势重估：企业实现收支平衡后，则要进入整体提速阶段，首先需要的是对市场环境重估：竞争伙伴、网络优良、传统4P与现代4C的结合等方面。
2、研发与技术：这是一个内部的核心问题，这个行业与其它行业一样，目前也可以看到技术竞争的苗头，技术同时也是实现差异化的核力能力。避免后期同质化价格战的有利手段也在此。
3、成本控制：人力成本，固定资产成本，行政费用等与同行业作一对比，比较一下投入产出比，就知道自已该如何挥刀以及该往哪里用力。这一条也是应对未来价格战的基础。
4、人员培训：这里的培训是全员性质的，操作，检验，售后，业务等，原则：简单、实用，系统。
（注：较详细的部分涉及到商业与企业机密，故方案只列出概要，此文所有人名均为化名）
