爱华网笔者读《青年参考》上小邓子先生翻译的《美军作战守则》一文，感触颇深。守则前12条，对企业管理很有借鉴意义。 1.你不是超人。 启迪一：目标聚集。“知己知彼，方能百战不殆。”企业经营管理特别是企业战略的制定、企业目标的确立、企业使命的把握需要建立在客观分析、评价外部环境和自身能力的基础上。小有成就即自视甚大，心态膨胀，是中国企业家的通病。许多短命的企业并非他们创业期不努力，而是落入盲目多元化的陷阱。企业业务要聚焦，要归核，以核心能力为基础，不要贪大求全，主辅不分。增值潜力小、智力资本不支持的业务、环节可以考虑外包，以提高企业的灵活性。 启迪二：生命至上，要尊重、善待生命，勇于承担社会责任。员工是企业人力资本的载体，客户是企业的伙伴。企业应走出不讲诚信、造恶环境、损人利己来获得短期“收益”的误区，妥善处理好与利益相关者的关系，承担和履行企业公民的义务与职责。 2.如果一个愚蠢的方法有效，那它就不是愚蠢的方法。 启迪一：大音稀声，大智若愚。“效”一般可以从下两个方面进行考察，一是效率的角度，评价其削减成本的能力、及时性；二是从效力的角度，看其影响大量受众的能力。如果再加一个角度，那就是效益的角度。脑白金的广告诉求可谓受非议颇多，但是看似“愚蠢”的传播方式却带来了良好的传播效应，你还能说它“愚蠢”吗？切记，有时以适当的方式显拙、露怯可能获得意外的效果。 启迪二：要敢于和善于改造我们的思维文化。我们长于争辩性思维、对抗性思维，这种局限性思维容易从自身的角度、从片面的角度进行考虑，而且情绪会影响思维的效率。平行思维则同一个时间同时从一个角度和侧面进行思考。应学习、训练、应用集中思维、创造性思维如求异思维、发散思维，以提高团队潜能，提高创造力。爱德华.德.波诺的《六顶思考帽》（Six Thinking Hats）提供了一种相当有效的思维模式训练方法。六顶思维帽的目的是避免思维混杂，按这种方式，思考者在某一个时间里就可以只按照一种模式思考——而不是在某一时刻做全部的事。 启迪三：改进绩效管理考核评价制度。传统上，企业沿袭以财务性指标等短期指标作为绩效考核的KPI。个别注重长期利益而当期未获丰厚回报的经营者则会受到股东和上层管理机构的诘难，他们的行为可能被视为“愚蠢”。短期指标导致短期行为，这是我们考核激励体系设计的先天不足。在国外，平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）等绩效管理和价值管理的新思想则更注重企业的未来收益和学习能力、关系资本成长。 3.不要太显眼，那样会引人攻击（这就是航母被称为“炸弹磁铁”的原因）。 启迪一：树敌必招风，竞合求多赢。树大招风。企业竞争是变和博弈而不必然是零和博弈。四川长虹应该有深刻的教训。倪润峰先生“囤积彩管”之举可谓四面树敌，最后连总理都要出面干涉。尽管获得了短期收益，但长虹在彩电行业的地位却一度节节失守。同时，做企业不但要关注企业盈利，更要注重维护行业利益。家电行业利润微薄，厂家、经销商沉溺于低价，忙于利益切割是不争的事实。南京冠生园“陈馅月饼”事件几乎导致行业危机。 启迪二：培育好的对手，利用好外部资源。一个好的对手会让你受益无穷，他们带给你的不仅仅是思路和启发。你能走多远取决于你与谁为伴。要改变坏的竞争者为好的竞争者，并针对强大的对手或跟随者制定不同的策略。 4.别和比你勇敢的战士躲在一个弹坑里。 启迪一：要有好的企业定位。如果没有竞争优势，就避其锋芒，不要与别人抗衡。GE的韦尔奇要求下属的企业做到数一数二，否则就出售。关键在于你的智力资本与互补性资产相匹配。 启迪二：竞争的优势在于你比别人领先一步的能力。情侣博弈没有均衡，但有先动优势。现代企业要求最大限度地开发、引导、利用和保持客户资源特别是客户理念、客户知识、客户行为，通过与企业自身即时响应、随需开发、敏捷制造、快捷提供等智力资本因素、关键能力要素的结合，以开发企业价值潜力，为客户增值。 5.别忘了你手上的武器是由出价最低的承包商制造的。 启迪一：由价值链向价值网管理转化。价值网不只是关注供应――而是关注为顾客、公司和供应商创造价值；价值网也不是一种按顺序连接的固定链，而是一种包含顾客/供应商合作、信息交流活动的强有力的高业绩网络。供应商、合作机构、联盟者是企业的伙伴，对他们要留有空间，精诚合作，战略契合，否则最终受损的还是自己。 启迪二：客户驱动，为客户多创造附加价值。现在我们已逐步进入了一个客户驱动的体验消费时代。价值网由顾客开始，厂家与顾客的关系是一种共存、交互作用的增值关系。在理性消费时代，顾客选择的标准是“好”或“坏”；在感性消费时代，顾客选择的标准是“喜欢”或“不喜欢”；而在感情消费时代，顾客选择的标准变为“满意”或“不满意”；体验消费时代，顾客以自身的参与程度和满意度作为选择标准。要提高顾客的忠诚度，需要“与客户保持一致”（Customer－Aligned）的能力，让客户驱动、指挥价值网。只有个性化企业才能把握、引导顾客的需求。 6.如果你的攻击很顺利，那你一定中了圈套。 启迪：要有危机意识，居安思危，重视对手，尊重伙伴。显而易见的解往往无效。海尔有一条理念，叫：始终战战兢兢，始终如履薄冰。无独有偶，任正非为员工做出了“华为的冬天”的训导；比尔.盖茨认为微软离倒闭只有18个月。做企业是马拉松，而非百米冲刺。要开展危机管理，永远勿为一时顺利而得意忘形，暂时的安逸可能预示着一场深刻的灾难。 7.没有任何计划能在遇到敌人后执行。 启迪一：以往的经验正在接受实践的批判。企业必须准备迎接更多变革，这种变革将是迅速的和富有挑战性的。观念不变，就是自我抛弃。企业要随需应变，组织与资源、能力、智力资本要素动态调适，提高研发、制造的敏捷性和柔性。领导人只有在变革之前作出变革，才能在博弈中占据有利位置，对游戏规则的改变拥有话语权，才能推动变革，领导未来。 启迪二：人人都需要系统思考能力的修炼。不想当元帅的士兵不是好士兵。反过来看，不想把士兵培养成元帅的不是好元帅，也是有道理的。员工应受到应有的尊重，赋予相称的职权，并可以在必要时有跨越职位层级、紧急处置的权力。海尔认为每个员工都是SBU（战略业务单元），每个人都经营自己。西门子也有一个这样的口号：员工是企业的企业家。在没有绝对的内外、组织边界逐渐模糊的今天，善于战略性思考的人力资本是企业不可或缺的资源。 8.所有5秒的手榴弹都会在3秒内烧完。 启迪一：抢得先机，才能给自己留有余地。对需求变化、新产品上市、快速增长或供应商网络再造的响应，都是通过敏捷的生产、分销、信息流和智力资本管理系统设计来保证的。可靠而方便地快速交货意味着公司库存的极大降低和产品或服务附加价值的提高。 启迪二：用生态观看待管理。产品有生命周期，行业有波动周期，企业有寿命周期，企业管理有周期，就连人的情绪、生理也有周期。企业发展战略如何敲定？是在行业景气时投资，还是选行业低迷时上马？是在业务如日中天时未雨绸缪，还是等企业奄奄一息时背水一战？ 9.装成无关紧要的人，因为敌人的弹药可能不够了（所以他只会打重要的人）。 启迪：不要忽视“小人物”战略。领先有领先的好处，后发有后发的优势。避实就虚，厚积薄发，迂回包抄，一样能带来丰厚的回报。企业在羽翼未丰之时可以采取跟随战略，小人物战略，甘当配角；可以先模仿，再创造，抓住时机，乘隙超越。“温州模式”就很好地把握住了这点。 10.那支你不注意的小部队其实是攻击的主力。 启迪一：注重破坏性技术。《破坏性技术：逐浪之道》（Disruptive Technologies：Catching the Wave,哈佛商业评论，1995）的作者约瑟夫.鲍尔和克莱顿.克里斯滕森提出，破坏性技术通常不是高精尖的，有两个重要特点：第一，它能够提供不为目前的客户所重视的另外一套特性；第二，那些为顾客所重视的特性会极为迅速地得到改进，使破坏性技术最终攻占成熟的技术市场。正是这些在初期显得粗糙的技术，会成为领袖公司王位的颠覆者。 启迪二：知其微而敏于行。我们可以进行反向操作，一是进行破坏性创造，打破均衡，动态调适，重组业务和团队，重构智力资本与互补性资产；二是创建分支机构来发展破坏性技术，并保持破坏性组织的独立性，让企业保有不和谐的“噪音”。 11.重要的事情总是简单的。 启迪一：抓其要害，简单管理。老子云：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”简单管理不是简单化管理，是要杜绝烦琐化、经院化。彭剑锋先生认为简单管理在模式上是简约和集约的集成，简约产生速度，集约产生整体力量。要立足事实，贯通表里；深入本质，把握规律；删繁就简，提高效率。
启迪二：改造文化，适应变革。这种改造，需要理念上的彻底调整，需要对工具、方法、技巧的反复研习，需要经历一个非常复杂而痛苦的过程。我们的企业管理研究何尝不需要改造？当罗纳德.科斯（Ronald Coase）获得1991年的诺贝尔经济学奖时很多人感到惊讶：在他的所有论文中竟然连一个简单的公式或相关系数都没有。他1937年写就的著名的《企业的本质》的研究结论就与今天的企业实际很吻合，其交易成本理论正受到企业演进的有力佐证。 12.简单的事情总是难以做的。 启迪一：什么是不容易和不简单？海尔的日清日高管理模式是做对、做到位的基础和保障，是员工自主管理，随时纠偏、不断进步的方法，是化繁为简、以简驭繁的管理良方。张瑞敏先生认为，什么是不简单？能够把简单的事情千百万遍地做好就是不简单；什么是不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 启迪二：企业需要提高执行力。管理无小事，决胜在细节。虽然许多企业的成功能归功于策略创新、新的经营模式，创造出和竞争对手之间的差距，但若执行力不够，一定会被模仿者追上。台大国际企业系教授汤明哲先生把执行力视为企业管理必须填补的最大的黑洞，并通过观察得出结论：一间企业的成功，30%靠策略，30％靠运气，而40％靠执行力！
（作者介绍：张晓峰，管理科学与工程专业博士研究生，高级职业经理，商之智管理咨询有限公司总经理，擅长于人力资本、智力资本、企业战略、企业价值网整合、知识产权管理）
