爱华网模式4“树状结构”形象地描绘了一个充满活力的组织结构。一个具有完整树状结构的组织可以是一个公司内部经营单元、一个经营单元集合、一个公司，或一个战略联盟，它们形态各异，却因为共同的目的（服务于特定的顾客需求）被归为同一类组织。
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根植于市场的树状结构是如何生成的呢？组织的各部分如何独自完整，相互之间如何运行，才能具备有机体的自组织、自适应、自完整、相互促进的特性？
树状结构的形成过程是一个逐步分化的过程，而不是一个累加的过程。
分化过程就像是一个胚胎的成长，先看看一个人体是如何从一个受精卵开始分化的吧：
它开始作为单一细胞。细胞长成一个细胞球。然后，通过一系列的分化，每一次在前一次结果上构造，结构变得越来越复杂，直到形成一个完整的人。
发生的第一件事情就是受精卵得到一个内部、一个中间层和一个外层：内胚层、中胚层、外胚层，以后将分别转成骨架、肉和皮。
然后，这一个有三层的细胞球取得一个轴。轴在内胚层中，并将成为完整的人的脊骨。
然后这个带轴线的球在一端有了一个头。
在发展的每个阶段，新的结构出现于已经出现的结构之上。发展的过程本质上是一个操作序列，每一个操作分化了由以前的操作所形成的结构。
与此相似，公司可以从某个方面的核心能力开始，甚至可以从一个人开始（如何你拥有某一核心能力），通过不断地交易、聚合，融入相应的价值网络，成长为新的、能力更卓越的组织。
每一次分化，都会形成新的模块。一次一个模块（增加或减少），不断完整。每一个模块都相对完整，是一个价值交易主体，是一个完整核心能力的表达，不能成为交易主体的能力要素，只能与其它相应的、不能交易的能力要素一道形成模块，有互补能力的模块形成模块簇群。
企业的边界逐渐变得模糊，因为企业内部模块不但在内部关系中发挥价值作用，还会在企业外部的更广泛的价值星系中发挥专用性资产的独特价值，也只有如此，才能获取足够的“专用性资产价值租金”。所谓资产专用性，是指一种资产在与其他资产锁定状态下能够产生出较其在非锁定状态下更高收益的属性。而专用性资产则指那些颇具不可替代性、且具极高可占用性准租（即某项资产的最优使用价值与次优使用价值的差额）的资产。
模块之间只有契约关系。相对稳定的契约化关系是传统科层制与市场交易方式的融合，它有效避免了市场交易的不确定性和权力控制的不完全性。假如某一个模块需要某个产品或服务，组织内外就有几个模块能够提供此产品或服务，每个模块基于其技能、交易记录、产品或服务获得的难易、竞争动态提出自己的竞价，供购买单位选择。
每一个模块都有可能扮演资源调度员的角色，使整个合作群体创造的产品或服务满足某一客户或者某一客户群体的具体要求，而它自己则因为扮演了知识经纪人（Knowledge Broker）的角色而获得利益。担任资源调度员的市场交易主体之所以成功，靠的是对客户和资源所有者双方经济状况的深入了解。
模块之间的契约由“调度员”促成。在企业（或模块簇群）内部同时存在着权威机制与价格机制，权威机制与价格机制是企业管理制度（内部规则）的同一事物的两个方面。
“调度员”在达成模块之间契约关系时应注意：
①各个模块一定是一个具有自律性的自组织经营实体；
②针对各模块的绩效衡量指标应当细致而全面；
③同一系统内各模块之间的利益分配。必须遵从国际公认的利润归属原则来制定公司内部的转移价格，即内部市场交易主体的任何一次收入和费用，必须按照应收应支的原则来反映，使每一个内部市场交易主体的收支都能够与外部市场同等条件下的收支相符。也就是说，每一个内部市场交易主体在经济交易中的支付不得高于无关联企业的正常交易价格，收入不得低于无关联企业的正常交易价格。
模块之间的交易会不再只是商品的供应者与购买者双方讨价还价进行价值交换的场所，产品创造与产品市场交易更是市场交易主体之间进行多元交流，实现知识互换与价值增值的对话论坛；顾客实实在在地是价值星系的成员，他们已经被纳入了企业知识创造的价值星系中。
模块化和模块化簇群实质上是一种基因重组，其最终的结果是实现企业核心竞争力（如品牌、研发能力和市场能力）的资本化。这种基因重组是把自己独具特色的核心竞争力转化为一个个独立的经营领域，从而获得新的增长。
对企业内部结构进行市场化改造,依业务单元、能力要素进行内部组织的模块化,是简化企业管理复杂性的最优途径。
（本文部分观点来自罗珉《企业内部市场：理论、要素与变革趋势》）
