爱华网系列专题：《35岁前要掌握的66种基本能力》
第二辑 从平凡到优秀，让自己专业起来 如果你不想做一个普通的员工，而想成为一个出类拔萃的领导者，那么你不仅要练好基本功，还需要进一步从各个方面完善自己，让自己在技能和为人处世方面专业起来。别人能做到的你能做到，别人做不到的你也能做到，那么你就是一个优秀的领导者。 001 领导者必须具备组织技能 也许对于一个普通的员工来说，如果他并不怎么有野心，并且甘于平凡的话，组织能力对他确实不怎么重要，但对一个一心想要拥有自己的事业的人来说，尤其是一个企业的管理人员来说，组织技能就显得尤为重要。作为一个现代型的企业，其成员一般来自四面八方，一些跨国企业更是会存在多种族、多文化背景的高度差异化的团队，组织结构也日益复杂。面对这样的环境，如何使一群人快速组织起来，集中力量于共同的目标，和谐地相互信赖相互支持的工作，且能够确保一致的工作方法或维持相同的工作标准，企业管理人员的组织技能就成为决定性的因素。 组织能力是每个管理者最基本的素质，有效的组织能力是企业管理人综合素质的体现。民营企业在管理中出现脱节，很大程度上与领导者的组织能力有关。作为一个团队，组织的作用无所不在，而作为一个团队的队长，企业管理人在组织中发挥着不可替代的作用。 我们来看一个关于沙漠幸存者的故事： 由于遇到恶劣天气，一架飞机迫降于广袤无垠的沙漠中，沙漠距离预定着陆点100公里左右。飞机迫降前，飞行员已经把飞行计划交给了空中交通控制中心，并告诉大家距离迫降地点115公里之外，有一个村庄。如果要想活命的话，必须在最短的时间中，从飞机里抢救出15件物品。15件物品包括：手电筒和电池、水果刀、地图、急救箱、红色和白色降落伞、水、太阳镜、大衣、化妆镜、手枪……任务要求根据这15件物品对生存的重要性进行排序。首先是个人单独排序，然后是小组排序。小组排序要求所有成员都必须参与意见，并达成共识。在小组达成共识的过程中，不允许投票，不允许抛硬币。最后教授会给出专家排序的标准答案，越接近专家排序结果的，生存机会越高。 在抢救清单中的15件物品中，降落伞、化妆镜、大衣等物品是等待救援用的，而地图、水果刀、手枪等则在寻求救援中起到重要作用，于是在小组排序中，大家激烈争论的焦点就是“留在原地等待救援”还是“走出去寻找最近的村庄”。经过一番激烈的争论之后，教授最终确定了结果：留在原地等待救援是最优的选择。果然，没有等多久，救援直升机在大家的头顶上响起。
这就是组织的优势，可以想象一下，肯定有很多人并不想留在原地等待救援，但组织的结果却使得他违背自己的遗愿选择留在原地，最终获救。如果没有一个统一的组织，每个人都按照自己的意愿决定，那么肯定有很多人会葬身沙漠。而有效的组织却使得全体人员都活下来了。从这个故事中我们得知，大多数人的生存都获益于团队的决策。在小组排序的过程中，形成团队共识是一件很困难的事。共识并不是一致同意，也不是大部分同意，而是在充分沟通和讨论的基础上，达到一个所有人都可以接受的程度，并形成大家都能支持的提案。 可见，如果一个团队，更确切地说一个现代企业，没有一个好的组织，就如同一盘散沙，就不会取得“1 1＞2”的效果。 既然组织技能如此重要，那么对于企业得领导者而言，如何建立一个高绩效的组织呢？以下步骤或许你可以参考： 设立明确的目标，为客户创造价值是组织建设的目标 要确保企业不辜负客户的期望，企业应该找到目标客户，了解他们对服务与价值的期望。然后，企业便可以通过发展策略、取得差异化的能力和相应的组织建设，提供客户理想的价值。 对能力进行定位，进行组织能力定位，整合资源以服务于客户 组织能力可以使公司占据有利的市场位置，使其不受竞争对手的威胁。具体来讲，组织能力主要表现在质量、速度、可靠性、柔性、成本等方面。市场的激烈竞争要求企业必须进行市场细分并定位自己的企业，必须对市场中可以被有效服务的、最具吸引力的那部分客户进行识别，而不是在向所有可能的客户提供服务方面进行竞争。 设计一个公司业务范围，建立战略控制点 为确保组织能力的实现，企业有必要重新审视自己的业务范围和实现方式，适当调整企业的资源、网络和体系等，强化获得竞争优势的战略控制点，并建立相应的组织模式来保证组织获得相应的能力。 调整自己的结构，穿越公司外部边界，与客户和供应商建立伙伴关系 现在的市场竞争是价值链之间的竞争。企业必须建立扁平化、市场导向的组织，保持简洁、迅速、高效，让有能力的人上前线，奖励体系向一线员工倾斜，并且从整体的角度促进价值链的合作和信息交流。 流程优化，穿越公司部门边界，保持业务流程至上 传统的筒仓型组织结构形成了不同部门间的墙壁，致使部门合作困难、工作周期拉长、组织整体目标被后置等，企业必须建立跨部门的核心流程，围绕核心流程定位工作，通过目标团队处理流程，为流程提供支持性共享服务平台。 发展领导力，穿越公司等级边界，建立分布式领导团队 等级边界是地位、职务、权力的天花板和地板，过多的审批延迟了客户的请求和创新，对市场不能做出迅速响应。企业必须在向一线下放权力的同时，建立行动原则和决策程序，形成一支分布式的管理团队。 建立员工激励机制，穿越公司制度边界，营造高绩效员工文化 新的组织方式和管理方式需要相应激励制度体系的匹配，并通过整合各种制度聚焦流程文化，通过共享信息、培养能力和报酬系统等，促进高绩效员工文化的形成。
