第35节:微软的成功之道(4)



系列专题:李开复离职

  人才:微软的立业之本

  微软公司把重视人才的管理理念视为公司的核心财富。在信息时代里,人才的价值尤为重要。在工业时代里,一个优秀技工和一个普通技工的效率差异可能是30%,但在信息时代里,一个高级程序员和一个普通程序员的效率差异可能高达10倍以上。例如,微软公司有一位编程高手,一次,他对一位经理说,你们的产品里还缺少一种重要的功能。那位经理说,我也想做这个功能,但至少要50个人半年时间,现在已经来不及了。编程高手什么也没说就走了,第二个星期开会时,他对那位经理说,你要的功能我已经帮你做完了。因为这样一位编程高手可能知道很多其他程序员所不知道的解决问题的捷径,他在一个星期里就能做完50个人半年的工作。可见,这样的人才对公司来讲是有特殊意义的,公司必须善于追踪、挖掘、面试、聘请、评估、培养、重视和留住这样的人才,而且要把人才相关的工作视为公司最重要的任务之一。

  (1)求贤若渴:追踪和挖掘人才

  重视人才的一个最直接的体现就是管理者要善于雇佣高水平的人才,而微软公司的各级管理者都非常善于发现和雇佣人才,无论对方是大师级的人才,还是应届大学毕业生或已离开公司的人。

  例如,微软公司最重要的领导和大师 Jim Allchin目前在微软公司负责平台产品研发。当年,比尔?盖茨想请他加入微软的时候,通过朋友多次联系他,Jim Allchin都置之不理。后来,经过比尔再三邀请,Jim终于答应来面试。结果,Jim一见到比尔就直接了当地说,微软的软件是世界最烂的,实在不懂比尔请他来做什么。比尔?盖茨不但不介意,反而对他说,正是因为微软的软件存在各种缺陷,微软才需要你这样的人才。比尔?盖茨的虚怀若谷感动了Jim Allchin,终于把他请到了微软公司。再例如,IBM著名的深蓝计算机的设计者许峰雄博士此前也加盟了微软公司。许峰雄博士是我的好朋友,我追踪他至少五年了。逢年过节时,我总会给许峰雄博士打电话,聊一聊他的近况,探听一下他的想法。年复一年,我终于打动了许峰雄博士,有幸邀请他到微软来工作。虽然他最后加入的不是我的团队,但是我一样引以为豪。在微软,许多人都像我一样主动从事发现人才、跟踪人才和吸引人才的工作。

  除了努力挖掘、追踪许峰雄、Jim Allchin这样的大师之外,微软也非常善于直接从学校雇佣刚毕业的大学生。每年我都会去两三个大学亲自面试最优秀的应届毕业生。我们曾经做过一个统计,直接从学校雇佣的人才,在总体表现上要优于从社会雇佣的更有经验的人才。我们也发现,今天微软大部分的副总裁都是在大学毕业后直接进入微软公司的。直接从学校雇佣和培养人才有很多好处:人才可塑性强,对公司忠诚度更高,最愿意全力以赴地办事,不怕风险,愿意积累多部门的经验。

  此外,微软公司一直追踪着离开公司的优秀员工。我们并不认为员工跳槽是一件坏事。对于离开公司的优秀员工,微软会认真分析该员工离开公司的原因,以便进一步改进工作。同时,微软也会对他们离职后的工作情况进行追踪,准备在合适的时间再把他们请回微软。这种鼓励人才流动的机制可以更好地激发人才的积极性,可以真正得到员工的信任和支持。

 第35节:微软的成功之道(4)
  (2)任人唯贤:面试和聘请人才

  微软的面试机制是众所周知的。微软对于面试采取了严谨的态度,采用精心设计的面试流程。每一个申请者的面试都有多位微软员工参加,每一位参加面试的员工都事先分配好面试时的任务。除了确认专业知识和经验之外,我们也会出很多题目来测试申请者的独立思考能力及面对难关时的表现。我们不只要雇佣那些技术上的专家,还应当雇佣聪明、学习能力强、有团队精神的人。所以,面试时对这些方面也要深入地询问。每一次面试后,面试者都会把他的意见和下面应该考核的问题交给后续的面试者。最后,只有得到绝大多数参与面试者的同意,并在明察暗访所得的结果令我们满意时,微软才会聘用该申请者。

  任人唯贤是微软公司一贯遵循的用人理念。我们深信两句话:(1)一流的人雇佣一流的人,二流的人雇佣三流的人。因此,当一个队伍雇用第一个二流的人的时候,就是它走下坡路的时候。(2)雇佣人才应以提高组织当前的整体素质为标准。我们必须要求每一个新雇员的素质都超过整个团队的平均水平,以此来提升团队的平均素质,而不是降低团队的素质。所以,微软公司的管理者总是希望雇佣到比自己强的人才。如果你雇佣的人才最终能成为你的上司,你不但不应当感到羞愧,而应该感到无比的自豪。

  (3)人尽其才:评估和培养人才

  雇用员工之后,公司会定期对人才状况进行评估和分析。每年,史蒂夫?鲍尔默都会要求七大商业部门的管理者把本部门最杰出的50到150位人才的详细情况报告上来,史蒂夫把总共约600人的资料装订成一本独特的《人才报告》,然后花上整整两星期的时间来评估这些人才的发展前景,每天还会邀请这些人中的20位共进晚餐,以进一步了解这些人才。这样的工作可以为高级人才在公司内的发展设计最好的路径,也可以在公司有空缺职位的时候迅速找到合适的人选。史蒂夫期望自己认识这600人中的每一位。他把这本书放在他床前,每晚睡前都会认真地读几页这本书。

  微软深信“人尽其才”,所以设计了“双轨道”机制,既允许优秀员工在管理轨道上发展,也允许他们根据自己的意愿,在技术轨道上发展。在每个轨道上,微软为员工提供的机会是平等的,员工并不一定非要做管理工作才能促进个人事业的发展。在微软,一个最高级别的工程师可能比副总裁还要资深。这样的“双轨道”政策从制度上保证了人才发展道路的多样性,有利于吸引人才和留住人才。

  微软公司鼓励公司内部人才的流动和发展。各级管理者都遵循人尽其材的方式给每一个优秀的人才发展的空间。各级管理者也深深理解“最优秀的人不属于我,而属于公司”,他们不会把人才据为己有,而是给最优秀的人才更好的发展机会,无论这个机会是不是由自己所管理的机构提供的。在这样的制度下,优秀的人才大多能找到适合自己的发展道路。

  除了培养优秀的人才之外,公司也必须发现并督促那些表现较差的员工,给他们机会改进,否则就只有要求他们离开。为了达到这个目的,微软公司建立了完善的分级评估体系,并定期对员工的工作表现进行考核。在每一年度的考核中,每一个副总裁必须把他部门所有的员工分成四个等级:(1)超过期望,(2)达到期望,(3)达到大部分期望,(4)没有达到期望。每一个等级必须有合理的比例,总会有相当一部分员工被评为第三或第四等。其中,拿到第四等(大约是5%左右)的员工等于是拿到了“不改进就得走”的信息。

  史蒂夫?鲍尔默深深地理解,这样的制度如果不是以身作则,就无法得到员工的支持和信服。所以,即便在副总裁或总经理这一级,微软公司也施行严格的淘汰制。有一次,史蒂夫召集了公司最资深的100个人开会,并告诉我们说,“我要求你们找出最差的5%的员工,不论他们资历如何,都要给他们一个不改进就得走的警告。‘不论资历’的意思是,今天有你们这100位高级经理在这里开会,而明年开会时,就应该只有95个人了。”结果,下一次开会时,果真有不只5位高级经理已经离职。  

爱华网本文地址 » http://www.aihuau.com/a/9101032201/404284.html

更多阅读

华为的成功之道 第26节:第2章 π型人的成功之道(1)

系列专题:《做左右逢源的职场达人:π型人》  第2章 π型人的成功之道  1 成功就业的两大工作支柱  ——英特尔格鲁夫的成功之约  “如果你想要成功,就要开辟新的路径,这会比走已知的成功路径更好。”——洛克菲勒  π型人就

第35节:治国的金融之道:藏富于民(2)

系列专题:《政府有钱为何不如民间富有:金融的逻辑》  而我们从金融技术角度也能看到,金融技术使得现代国家难以重复过去的改朝换代规律,当然,这不是说金融技术把革命的问题根除了,而是它可以降低发生改朝换代的概率。关于金融技术、特

第113节:卓越的用人之道

系列专题:《领导选人用人之道》   卓越的用人之道产生的奇迹  二十世纪八十年代中期,美国的一项民意调查表明,对“近年来成功领导企业的最佳典范是谁”这个问题的回答中,克莱斯勒汽车公司的总裁李·艾柯卡一直连续几年名列前茅。

第50节:Google的成功之道(11)

系列专题:李开复离职  ? 充分的资源支持,让每个人都没有后顾之忧。例如,Google中的每个人都可以得到他们需要的性能最好的电脑,以及两个24英寸大屏幕的液晶显示器。  ? 吸引人的科研工作,让每个人都热爱自己的工作。每个工程师都可

第49节:Google的成功之道(10)

系列专题:李开复离职  为了更好地了解应聘者的情况,公司内部还有一个自动化的软件,它会针对每一个应聘者的简历自动去询问那些可能认识该应聘者的公司员工(例如,这个软件如果发现了一位1995年在苹果公司从事多媒体工作的工程师,就会自

声明:《第35节:微软的成功之道(4)》为网友休卷半帘明月影分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除