爱华网系列专题：《曾仕强中国式管理巅峰之作：中道管理》
（四）从效果的虚实来判断，安又有“虚安”和“实安”的不同。有的安是虚的，是经不起考验的。“虚安”会带来更大的不安。最近有一个女歌星很有名，但她无论走到哪里，只要身边没有保镖，一定会挨揍，自己给自己找麻烦。她年纪轻轻的，却离不开保镖，后半辈子的日子是很难过的。但是很多人都崇拜她，认为她了不起，其实从效果来看，她得到的就是一个“虚安”，不是实在的安。 管理要“安内攘外”，这是中国一个很古老的思想，但是今天同样很实用。我们不能过分强调内部竞争。对内怎么可以竞争呢？内部一有竞争，大家就开始笑里藏刀，然后就是完全不帮对方的忙，本位主义色彩就会越来越浓厚，部门之间的距离也会越来越大，越来越不团结。因此对外要竞争，对内一定要相互辅助。同业之间应采取什么态度？一句话，既联合又竞争。我们不能同业之间完全竞争，到最后你死我活，“同归于尽”。但是完全联合就是垄断市场。所以我们要两边兼顾，既联合又竞争，那就没有错了。 企业的“安内攘外”，务必以“大安”、“众安”、“久安”、“实安”为目的，切忌以“小安”、“寡安”、“暂安”和“虚安”为满足。管理者所有措施，应该以“大安”、“众安”、“久安”与“实安”为衡量的标准。 但是我们是没有办法一步做到“大安”、“众安”、“久安”与“实安”的。然而事实上，“小安”有时可以导致“大安”，“寡安”乃是“众安”的基础，“暂安”足以延伸成为“久安”，而“虚安”又是“实安”的一种手段。我们应由“小安”慢慢地变为“大安”，由“寡安”然后推到大家都安，但必须时时警惕，勿因“小安”而害“大安”、因“寡安”而害“众安”、耽于眼前的“暂安”而危害了长远的“久安”，或者误认“虚安”为“实安”，因而讳疾忌医、粉饰太平，一朝幻象消失，已经急救无方了。 三、虚安也是一种手段 领导可以对部属讲实在话吗？领导可以对一般员工讲实在话吗？如果我们把员工集合起来，说我们这个行业竞争非常激烈，依我们目前的状况来看，恐怕我们连前十名都挤不进去，所以目前公司是非常危险的，如果大家不好好做，说不定什么时候就倒闭了，恐怕第二天员工就有可能全跑掉了。他本来不想走，却被你吓走了。因此，忧患意识是中高阶层的事情，绝不是一般员工的事情，我们不要搞错了。我们是不能对一般员工讲这种实在话的。你要激励他，安慰他，给他愿景，给他希望，他才会留下来。 我们对一般员工讲公司的美好前景，给他期待，给他信心，这不是欺骗，而是虚安，这是非常重要的。只要大家认真工作，齐心合力，公司就会一天比一天好，因此这也没有骗人。“虚安”就是打气，就是安慰，就是激励，就是给他信心和希望。所以，“虚安”也是一种手段，我们不要认为它是骗人。 在管理实务上，我们有时不太可能一下子就达到成就“大安”、“众安”、“久安”和“实安”的地步。所以我们得一步一步来，只要不停滞就可以了。 儒家有一个很重要的精神，叫做“不停滞”。儒家要求一个人每天要有一点点进步，永远不停滞，“停”就是停顿，“滞”就是滞留。所以人不可以自满，就是这个道理，一满他就停滞下来了，就要倒退了。为什么说“不进则退”呢？因为人会遗忘，学三样忘两样，再不学连一样也忘光了，所以要不停地前进，只许前进不许后退，这是儒家很了不起的事情。但是我们不能要求自己太高，只要慢慢地朝向自己的目标前进就可以了，因为急是没有用的。 “小安”有时可以导致“大安”，有时则会造成“不安”，这才是我们要小心的。例如，公司要派人到日本企业去观摩学习，每次最多派两个人，不可能一下去十几个，或者谁愿意去就去。管理面临最大的问题就是数量是有限的，不是无限的；机会是不足的，不是充足的。因此公司就要轮流安排人员，先去的人就会很高兴，这是“小安”，但后去的人就很生气，因为经常是前面去的人观摩学习以后，发现没有太大作用，于是活动就停止下来了，后面的人员就不能去了，他窝一肚子火，这就造成了“不安”。 “寡安”乃是“众安”的基础，“暂安”足以延伸成为“久安”，而“虚安”也是“实安”的一种手段。只要不以“小安”而害“大安”，不因“寡安”而害“众安”，不耽于眼前的“暂安”而危害长远的久安，或者误认“虚安”为“实安”，就不必过分害怕“小安”、“寡安”、“暂安”和“虚安”。 在各行各业中，医生用“虚安”的手段最多。我们有病去看医生，特别是患上重病绝症，医生一般是不会对你讲实话的。大部分医生号脉诊断以后，会说这病是小事情，吃几副药，回去调养一段时间就会好起来的。听了医生这样说，你的病就好了一半。假如医生说这病我以前没有见过，或者说你还有几个月的寿命，恐怕你就真的离死不远了。因此，“虚安”有时候是很管用的，因为人是精神的动物。 我们在管理运作上，更是经常会用到“虚安”。例如我们明明要开除一个员工，唯恐打草惊蛇，不会马上叫他滚蛋，而是先安慰他，再相机开除他，这并不是欺骗，而是一种“虚安”。 西方人看员工不行，马上就叫他滚蛋，我们不会这样做。只要你把一个中国人开除掉，他出去没有面子，就会发动全家人来对付你。我们会把他“冷冻”一段时间，然后让他自己提出辞职，这是最上策。我们还要挽留他，让他很有面子地离开。 告诉员工一切十分稳定，实际上情况已经相当危险，也是一种安定人心的“虚安”。
四、经权为致安的途径 持经达权的目的，如果不是为了求安，就会导致不安的后果，反而有害无利。权宜应变是为了求安，所以“经权”的运用，是导致安人的途径。 如果要变，一定要越变越安，你才可以变；一变就不安，你千万不要变。但我们现在都是变到大家不安。为什么很多人不喜欢改变？原因就是他的既得利益会受损，他就会抗拒。有些人最不喜欢的就是薪资结构调整，按照旧办法，你比别人的工资多，按照新办法，你比别人的少，你会心安理得吗？所以，我们常常讲中国人很不喜欢变动，稍微有点创新大家就开始抗拒，主要是考虑既得利益。我们将来一定要想清楚，如何变才不会使员工的既得利益受损，这是非常重要的事情。 权宜应变是为了求安，要不然变它干什么？越变越安，大家都欢迎。变了以后如果有人不安，不安的人就开始反击你，就开始破坏，千方百计地不让你有效果出现，这是人之常情。 一切管理措施，都需要权变，非变不可。但是变的结果，大多是愈变愈糟。变来变去，只有20％的结果可能是好的，另外80％，可能很坏。这是西方人至今没有摸索出来的道理。我们中国人常讲：“人生不如意事，十常八九。”为什么呢？就是因为我们天天在变，但变了之后80％的结果是不好的。我们的创新有80％是失败的，新上市的产品有80％是卖不出去的，获得利益的只是那20％的部分，所以为什么创新的风险性很高，道理就在这里。 变的结果，有80％是不好的，只有20％是好的。我们非变不可，却越变越糟，因此大家一定要高度警觉，必须谨慎应变，不可乱变。变，并不是那么容易的事情。我们现在把变讲得太轻松了，最后搞得一塌糊涂。 我们中国人是不太讲变的，因为我们变怕了。《易经》这本书原本就叫《变经》，后来赶快改为叫《易经》，就是这个缘故。现在我们受西方文化的影响，都说求新、求变，创新是唯一的道路，变革是硬道理，但一定要谨慎，要记住：不可不变，也不可乱变。因为不变是死路一条，乱变会死得更惨。 “经权”指有原则地应变，也就是不可乱变的意思。趋吉避凶，即在力求愈变愈好，把经权当做致安的途径。 五、变时要以安为前提 管理法则，原无肯定的可或不可、好或不好的分别。甲公司行之有效的法则，乙公司不一定就行得通。甲组织甚受欢迎的措施，乙组织却可能相当排斥。安或不安，并非固定，所以才需要“持经达权”，依据管理法则来随机应变。 “持经达权”是中国人最了不起的观念。“经”是不可变的部分，“权”是可变的部分。如果不能“持经达权”，变可能就是乱变。我住过各式各样的酒店，发现现在许多酒店的设计都是乱变的，例如夜灯本是安装在床底下的，现在它却把夜灯安装在天花板上，让客人晚上无法睡觉；卧室和洗澡间之间不再有隔板，而是透明的玻璃；厕所里的灯好几个，一开全开，一关全关，这种“求新求变”，就是“乱变”。因为任何事情都有一个常态，常态变了，它的功能也随之丧失了。 应变的目的，在求制宜，因此要以安为前提。能安的，才变；可能导致不安的，不要变。 对于日常用品来讲，一切变应以使用者的安为前提，应以使用者的安全、方便、有效为先决条件。例如一台新机器生产出来以后，要让顾客很快就会使用，这才是对的。如果你的机器生产出来，说明书却无法让人看懂，那算什么产品？这就是让顾客不安。 我们暂时的不安，如果终能长安久治的，当然可变。如果我们没有办法把暂时的不安变成安，宁可拖一下，也不能急。所以我们有时候在时机不到，没有好的办法，或效果谁也不敢保证的时候，把事情暂时搁置一下是对的，否则急于变化，就会越变越糟。 六、随时都应将心比心 我们随时都要变，但是随时都要将心比心。此时可行，并不表示时时可以通行无阻。 管理的最终目的，在求安人，这是不变的常道，称为“经”。安人的条件和方法，随时、空而变迁，这种权宜应变，叫做“权”。 持经达权，主要在求安，所以才要随时应变。衡量的标准，放在“将心比心，设身处地”上。管理者随时将心比心，比较容易择定判断的尺度。对于一切新产品的创新，我们应站在使用者的立场来考虑，而不是站在设计者的立场。仅站在设计者的立场，自己爱怎么变就怎么变，那就是乱变。 任何事情，一定要用使用者、当事人的感受来衡量你的改变对不对，“己所不欲，勿施于人”，依“絜矩之道”来互相感应，这是非常重要的。 我在台湾地区买卖房子的时候，就到交易所去办理手续。办理员给我一张表格，我却怎么看都看不懂。我就问他：“我好歹也是一个大学教授，连我都看不懂，别人看得懂吗？”他说：“如果你们大家都看得懂，我靠什么挣钱呢？”他讲得很清楚，就是故意将表格设计得让别人看不懂，然后委托他们，乖乖地给他们掏钱。这是不对的。我们一定要尊重使用者，一定要“将心比心”，因为是使用者来决定企业的命运，是使用者评判产品的创新是否成功，而不是我们生产者自己。
