爱华网系列专题：《麦肯锡之道：领导》
“那么”，亚历克斯命令道，“下面进行第二项议程：我们还能够创造哪些‘先期成功’？在现有客户服务质量方面，我们还有什么可以提高的地方？或者说在其他方面有没有可以改进的地方？我们在寻找易于操作的想法，寻找显示星际探险计划确实奏效，从而鼓励全体员工的想法。” “那肯定是关于增加收入，减少开支的事情”，斯蒂夫坚持道，“不要忘了我们的资金流动情况。” 亚历克斯再次提出了出售那些艺术收藏品的话题，但遭到了一致的反对。已经没有什么其他开支可以削减了——亚历克斯最初的“家务管理”方案已经包含了所有方面。不过亚历克斯决定他们应该提出一些想法，就自己提了一些小建议，获得了大家的同意。 最后，他们开始讨论确定额外的中期方案。这些方案与星际探险计划相关，不过却把这些主题延伸到公司内部更广的范围上。亚历克斯希望这样会使公司的注意力集中到这个任务上来。 新成立的行业团队似乎有了一个富有成效的起点。他们讨论着扩展这个计划，决定制订一个战略方案以更准确地确定集中于哪个行业部门。这个举措肯定会提高行业洞察力，增强合作。而且他们特别热心于成立一个专攻网络公司的小组。 虽然讨论了这个战略方案，不过他们决定过些时候再实施它。他们觉得公司已经进行的改革需要很长一段时间才能消化。即使他们现在的计划进展也不会一帆风顺…… 第72页： 激励进展 领导者和他的合作者已经推出了一个激动人心的愿景，并且采取了初步措施以激发动力。不过动力仍然不足。哪个地方出问题了呢？领导者又如何应对呢？ 在这个时候，组织发展的动力直接与领导者和他直接领导的团队的“动力”成正比。这时，能干的领导者不会只是静坐反思，相反，他会把大部分时间用于和其他人进行面对面的交流。为了激励别人加倍努力，在初期进展的基础上继续前进，他们： 致力于追求“先期成功”和快速的成功。比如他们可以宣布成功地确立了（即使还没有完成）一个示范方案，这个方案将会奠定后来在全公司范围内进行宣传的基础。要能宣布取得这样的成功，显然需要领导者——或者最高管理层——业已对方案进展状况做好总结。（仅仅宣布总结日期也经常会刺激相关经理们的神经，从而促使他们采取行动）
巩固进展，并使它像棘轮（译注：一种能实现密切咬合的齿轮状机械装置）一样融入到新的方法中去。领导者应该发展组织的新信息体制、程序或者结构（可能仅仅是暂时的体制、程序或者结构），以迅速引导团队或者组织养成它正开始形成的良好习惯。 推出能够强化主要任务的方案。比如，为了提高销售队伍的效率，领导者可能会推出额外方案，集中处理销售人员的报酬问题，或者培训新销售人员以提高他们的生产力和持续力。通过推行几个合适的相关方案，领导者不仅为他的整体计划赢得了更多的“起步时间”，而且吸引了经理们很大部分的注意力。 发现毛病或者老毛病，并改正这些毛病。在集体会议上或者一对一的谈话中，应用适当的手腕或者对抗来处理没有进展的问题。为了传达重要的信息，领导者的措辞应该谨慎。比如，对于那些虽然努力工作，但却朝着建议的方向缓慢前进的团队，领导者会使用“我们对结果而不是付出感兴趣”之类的措辞。 第73页： 一个典型的演进表 左边从上往下依次为： 领导者 愿景和感召 鼓励推出方案 宣布即将召开第一次进展总结会 高级管理层进展总结会 宣布先期成功事例 与关键人员进行私人会谈 巩固新方法——比如新汇报体制 重新宣传新任务；对反对者既往不咎 宣示进一步的成功事例；进一步推出相关方案 中间从上往下依次为： 最初不置可否的经理
