爱华网系列专题：《麦肯锡之道：领导》
亚历克斯心想他听懂了迈克尔的话。“我想，我一直所考虑的只是商业逻辑——对愿景和动力思考得不够。对于如何吸引人们，我考虑的也不够，因为我对自己的领袖气质缺乏自信。但你刚才说，要成为一名领导者，并不需要像纳尔逊·曼德拉（NelsonMandela）那样的领袖气质？” “当然，领袖气质是有帮助的，”迈克尔答道，“不过，那并不是最要紧的事，多想想技巧而不是特性。你用不着依赖源自遗传的那份领袖气质。” 他们花了几分钟更详细地讨论了那些技巧，[见下面两页。]最后，迈克尔提出了一个决定性的建议，“我并不想打击你，亚历克斯，不过，我还是怀疑，你的计划到底有没有像你想得那么完美。我知道你很精明，但你似乎漏了点什么东西。如果你让下属更多地参与计划的制定——而不是单纯地将自己的想法强加于他们——那么你就有更大的可能挽救公司。试着和你的客户聊一聊。” 亚历克斯苦笑地看着迈克尔，接着将杯中的酒一饮而尽。 形势、手段与特性 关于领导能力的讨论常常会混淆三个不同的主题：1）领导者所创造出的东西，2）领导者为创造出这些东西而运用的技巧，3）领导者的个人特性。 不过，要想形成自己的领导技巧，对这三者予以区别是十分重要的。 1不论一支团队或者一个组织的战略目标和财政目标是什么，也不论他的团队是大是小，领导者必须创造出愿景、感召和动力（如第一章所述）。领导者的所作所为正是为了实现这些目标。这些是他所创造出的东西。 2为了创造出愿景、感召和动力，有效的领导者会运用娴熟的技巧。这些技巧也正是本书的中心所在——这些方面的领导能力是能够学会的。 3与这些技巧毫不相干的是，领导者还拥有根深蒂固的个人特性。在这方面，没有什么神奇的公式——潜在的理想特性可以列出一长串；没有领导者能够幸运地拥有所有这些特性；至于哪些特性是必不可少的，仁者见仁，智者见智。更为重要的是，一个成年人能否从根本上改变其根深蒂固的特性？这个问题并没有确定的答案——相反，他更应该将时间用于掌握上文提及的那些经过证明的技巧。 下面诸章旨在帮助你探索和学习领导的技巧。 第11页 对领导能力的剖析 在组织内被创造出的东西 愿景感召动力 所运用的技巧
（第一个箭头方框内容，由上至下）·通过比喻创造意义·灌输想法并检验它们·检验愿景会对技巧产生影响。 （第二个箭头）·在建立信任的同时，展示领袖气质·吸引个人，团结各个派别·重复并强化要点 （第三个箭头）·鼓励积极性·激励进步·清除路障 （长方框）·形成紧迫感，庆祝·实践愿景的内在价值·聚集对必要改革的关注 拥有的特性 有紧迫感、有胆量、吸引人、身心愉悦、原则性强、具有领袖气质等等（见附录2） 练习 运用附录1来检查你的领导能力测验图和期望值，如果你还没有这么做的话。 画：每年一次，政府部门的所有基因科学家都会被迫看这部电影——《那天，比利忘了将他的手帕带到基因工厂》
