爱华网系列专题：《麦肯锡之道：领导》
然而，当亚历克斯和桑德拉会面时，他却大吃一惊。 亚历克斯问桑德拉对计划有什么意见，她含糊地答道，“我想这个计划也许有用。” “真的吗？”亚历克斯问道，他几乎不敢相信自己这么快就赢得了这家公司颇有影响的一位主管的支持。“那么，在你看来，我们可以实现这些目标？” “噢，我并不了解这些目标”，桑德拉答道，“这些目标和数字，我们一直都是交给财务人员负责的。毕竟，数字是由小人物负责的。” “但这可是挽救整个公司的计划呀，”亚历克斯喊道，“你是公司中最重要的人之一……没有你，我们实施不了这个计划……对于这些具体目标能否实现，想必你一定有某些看法？” “对不起，亚历克斯，我确实没什么信心。那份计划全是数字，但这家公司的真正挽救之道在于一个突破。一项真正富有创造性的计划。一项令公司有所斩获的计划。事实上，我们需要增加经费，而不是减少经费。” 亚历克斯最终放弃了谈话，回到了自己的办公室。他掏出掌上电脑，查起了他的前同事兼顾问迈克尔的电话号码。 也许这一计划确实需要做更多的工作，当亚历克斯准备打电话征求迈克尔的建议时，他这么想道，也许这一计划中数字和管理的成分太多，关于如何领导却涉及不足……这一计划没有足够的想像力，也不够振奋人心。 在他拿起电话前，电话却响了起来。 打电话的是财务主管斯蒂夫。“银行刚刚打电话说想和我们碰个面。他们想要我们偿还贷款，即使这意味着公司得关门。” 领导力的本质 领导力的本质是在一群人中创造出愿景、感召和动力的能力。 领导人们的不是计划和分析，而是愿景、感召和动力的统一体。就真正有效的领导者而言，其所作所为几乎都是围绕着创造愿景、感召和动力——运用不同的技巧来创造统一体的各个要素。 1愿景：对组织的未来和实现目标的途径的积极描述。为了创造出共同的愿景，领导者总是渴望获得新颖的想法，这些想法还要符合组织的战略。此外，领导者还应十分精明以至于能够产生好的想法。不过，问题的关键在于，领导者还要有足够的想像力，将这些想法转变成激起兴趣、富有意义、切实可行的描绘和表述。 2感召：组织中个体的感召，是促使人们有所作为的力量。领导者运用处理人际关系的技巧，来激励自己的下属，帮助他们认识到可以从实现目标的过程和目标的实现中获得怎样的收益。领导者还帮助自己的部属认识到“道成了肉身”。 3动力：组织的计划方案的动力，是支撑组织到达目的地的力量。通过运用自己的能量和解决问题的技巧，领导者使任务沿着正确的方向前进。 在所有这三个方面，真正的领导者均能获得极大的成功。愿景家不是领导者，如果他不能激发部属的斗志。动力维持者也不是领导者，如果他不能创造出共同的愿景。
所以，无论是对小团队，还是对大公司而言： 领导=愿景×感召×动力 在这个统一体中，正如我们所要看到的，领导者与“管理者”的不同之处就在于，领导者具有创造共同愿景和激发组织斗志的能力。 愿景、感召和动力 有效的领导者能够在他们的团队中创造出大量的愿景、感召和动力。 (图)愿景感召动力 阴影部分：要超越的最低水平 注：有效的领导者通常——虽然不是始终——从创造愿景开始，然后再激发斗志和动力。 练习 运用附录1来画出你当前的领导能力测验图，并思考扩展测验图的方法。 画中：巨型行业，咚 画下：迄今为止，对戴夫吊带的恶意投标一直在如火如荼地进行。
